案例探讨：都是立项惹的祸？

案例探讨：都是立项惹的祸？

案例

A公司是集团公司下属的一个研发机构，市场部隶属于集团，与研发机构平行；研发部门领导提出一个项目需求，希望研发部门尽快完成验证，确认可行性。A公司立项流程是由市场部发起，研发部门确认可行性，并且有落地部门后才能正式立项。这个项目由于落地部门不明，尚未正式立项，故没有正式启动资金。由于考虑到项目风险和跨部门沟通的难度，研发部前期立了一个内部研究项目，只特批了很少的经费，也任命了项目经理。直至项目结束，落地部门仍未确定。如果你是项目经理，你该怎么做？

案例澄清

1、技术驱动型项目一般由研发部自提，先立前期研究，经费有限，人力资源稀缺，后面可行性分析的质量不一定有保证；

2、由于是技术驱动，技术突破本身需要成本；另由于初期没有确定生产方，方案设计的成本就不太可控；

3、研发部门领导认为有成果出来再和其他业务部门沟通，初期与其他业务端沟通并没有取得实质性进展，拍板的集团高层领导处于微妙的观望状态；

4、研发部门领导初期接洽的业务部门没有后续生产的能力，有生产能力的部门没兴趣。

观点1：

高层的关注点，就是项目是否能够带来满意的利润收益。而研发部门成立的内部研究项目，确认可行性是没问题的，但是对利润，恐怕还是无法做到比较好的估算，也就缺少说服高层的最直接的动力。研发部虽然无法精确的测算利润收益，但是对方向性的判断可能会有优势（例如领先的技术对客户带来的便利性、新产品对竞争对手产品的优势劣势等），努力从这些方面说服高层来调动市场部参与进来，促成明确落地部门。

考虑到现实中制造端有他们的任务，但如果高层认可这个前端项目，可以把一些制造端的工作外包出去，个人建议重点还是论证这个项目的未来收益上。

观点2：

研发部领导自提项目，又想后续能够推进的话，就应该跟发起人沟通下是否继续投入批准预算，还是需要暂停、关闭、取消或是移交项目。

个人认为项目应该是收益或者利益驱动，没有这个技术和市场都驱动不起来，可以使用benefit metrix, benefit map, benefit register, ROI, NPV，风险登记册等工具来预测项目收益。

观点3：

既然这个项目是可研项目，那么项目产出的成果应该是可行性分析报告，这个报告应包含环境组织分析，技术可行性，经济可行性，各种风险分析等等。从案例中看没有确定落地部门，是不是这个可行性研究不够充分呢？

对于落地部门，建议设想多个方案来进行分析，方案中将需要的资源，风险等都做适当阐述给到领导，由领导进行选择，进而最终拍板。

当然也有可能，这些选择领导都不选，也可以给领导一个思路或者方向，至少有讨论的话题和目标，这样感觉才会有结果的可能。

嘉宾总结

这个案例主要涉及项目立项、项目启动，也涉及机会研究、可行性研究和项目审批。

首先，我们要关注项目铁三角——范围、质量、成本，在项目前期也很有用。比如这个案例，项目的目标是什么?WBS/OBS为基础时项目范围如何?质量决定项目结果如何?

其次，我们也要关注各种项目管理工具的综合应用，此如决策树、SWOT分析、项目干系人分析等。

从案例看，项目目标应该是让技术部门认为技术可为、效益可期的项目继续进行，但公司项目应由市场部门发起且需有落地部门。那么严格来讲，目前这最多只能算是研发部门内部项目，甚至连机会研究都算不上。要想上升为公司项目还有许多工作要做，包括：

1、关于项目正式立项：让市场部门立项还需要做些什么？市场部门项目立项的关注点是什么?现在部门内部项目的输出/交付能否满足?

2、关于落地部门澄清：落地部门需要进一步澄清，是必须生产、销售部门还是在前期也可以是研发部门。如果前期可以是研发部门，那么这个项目做为公司层面机会研究项目的可能性会大些。如果想再往前走，最好找生产或销售做落地部门。把可研和设计做细了，重点应该是：尽量让项目和公司战略一致，不一致宁肯不做；和公司战略一致的前提下，把重点放在技术先进和效益可期上。因为，公司预算就那么多，各部门项目竞争激烈是正常的。

最后，复盘一下这个案例：

1、确保项目目标与公司战略保持一致：

项目立项一定要和公司战略合拍，对公司发展有利。否则，宁肯不做。不然，做的越多，损失越大（不能为上项目而上项目）。

2、有效管理干系人，助力项目立项：

考虑市场需求和竞争对手状况，通过决策树、SWOT分析等工具说明你项目的价值、风险及应对措施。一定要在市场部找到核心的能支持、会支持你的人，具体工具应用也需他们帮忙、给出意见或建议甚至直接由他们做，因为这方面他们是行家。另外，参与的过程也是承诺的过程，一旦市场部参与进来了，成事的机率也大了。

“谁是我们的朋友，谁是我们的敌人? 这是革命的首要问题！” 做项目干系人析，尽可能找全项目干系人，分清主次。一定找到能让你项目成功的人，求同存异，团结一切可以团结的力量，争取大多数，建立联合阵线。联合阵线越强越广，成功的可能性越大。

3、实事求是，合理取舍：

有一点要注意，做项目一定要实事求是，是怎样就怎样。不夸大不缩小，不能为团结而团结。实在做不了就不做，绝不能勉强。否则，投入越大、损失越大。

利之中求大，害之中求小。宁缺勿滥，很多时候，不做项目跟做项目同等重要，甚至更重要。

项目需要热情、激情，但不需要情绪。没有情绪是不可能的，尽量减少、避免就行，流程化、量化是比较好的办法。