资源有限的情况下，项目经理如何破局？

资源有限的情况下，项目经理如何破局？

案例

某公司近期希望在新市场拿下一个示范项目，而A公司就是该市场的主要客户。公司高层为了赢得客户信任，提高获得该项目的成功率，单方面承诺客户一个月出阶段性成果。由于客户对之前的建设方案不太满意，直接导致之前负责该项目的项目经理离职，但方案仍在不断调整中。

由于该项目处于立项准备阶段，尚未与客户签署正式合同，新的项目经理临危受命，在没有正式授权的情况下组建项目团队，推进项目进程。

通过初步的分析，他发现该项目存在以下几个风险项：

1、进度风险：项目团队只有两个研发，并且只有一个有相关经验但不足以统筹项目技术，故按照实际评估工作量为8个月。

2、范围风险：三个建设项其中一个无产品支撑，另外两个产品不成熟，部分复用；公司和客户方不断有新的需求提出。

如果你是项目经理，你该如何推进项目？

补充信息

1、由于公司要进入新市场，客户是重要干系人。这个项目是招投标项目，目前属于前期准备，1个月后正式招投标，所以高层做出一个月的承诺。前面的一个项目经理由于建设方案得不到客户认可所以引咎辞职。

2、此案例发生在7月，是一个ZF项目。新项目经理6月份入职（深圳），客户在珠海（出差驻场）。公司战略制定以市场为导向，此客户是新市场的第一单，属于公司战略级客户，从公司战略层面看，项目是必须拿下的。我们不用去关注公司战略层面的制定，以项目经理的视角，如何将问题解决才是王道。

3、ZF项目知识

1）ZF采购流程：考察厂家-项目立项（经费申请）-工程可行性设计-方案申报-招标。
2）ZF单位（客户）每年都会在全国各地单位考察，看到外地建设好的，或者基于自身的需求就会提出想要建设某某系统。
3）ZF项目立项，需要申请ZF经费（这就是各ZF单位每年对上申请经费的一个依据）。
4）工程可行性设计，经费申请下来了，客户需要进行方案设计，这时就需要有实力的公司参与竞争作为供应商。
5）方案申报，公司协同客户将方案设计好之后，客户自己先审核，评估方案是否符合要求。
6）招标，若没问题，经过ZF审批流程后，就开始公开招投标。

观点1：

从权责划分的角度讲项目遇到的问题都可以分成内部矛盾和外部矛盾，在这个案例中可以这样来看遇到的问题。

【对内需要解决】

1. 内部资源不足和项目承诺交期的矛盾

虽然交期紧张和客户需求变化是联系在一起的，但即便客户需求没有变化，自己公司高层承诺的1个月阶段性成果看起来也没有办法满足，因而我倾向于把公司内部资源的这个矛盾从客户需求变更的问题中分离出来考虑。

2. 项目中对于公司高层的管理

在案例中公司高层承诺的1个月是相当致命的，也是造成之后诸多问题的内部主要根源。而且从案例描述看来公司高层在此项目中的作用很大，如何管理好这么一个重量级干系人，不要让其站在项目组的对立面是需要项目经理慎重考虑的。

3. 项目经理的自我保护

从描述来看，项目尚未启动但已经组建了团队甚至前任项目经理都已经辞职了。若真是项目未经过商业论证也没得到审批通过而就提前开始了的话，那么作为项目经理还需要考虑一下如何在这样的权职不匹配的情况下既能够自我保护而又能最大限度推进项目进程。毕竟项目经理的职责是在授权的资源下进行管理，而不可能创造额外的资源，巧妇难为无米之炊。

【对外需要考虑】

1. 客户需求（项目范围）变化的管理

客户一直在改变自己的需求，直接影响项目的范围，而范围的变化也会带来项目对于资源的新需求以及交期的变化。项目经理不得不去考虑需求和范围的变化具体如何影响项目进度，尤其对于频繁变更范围这种情况该如何管理——不知此项目交付的是否为实体产品，若是，那么还要考虑怎么处理投产时间点的影响。

2. 客户过高的期望

三个产品大多数是新的，看来客户的需求对于项目和公司实际资源来说并不合理。如何降低客户过高的甚至是不切实际的期望是需要解决的，客户虽然是对立面但还是要保证项目能够共赢，做不出来的话期望太高也没用。这同对内的公司高层管理有相互关系。

3. 同客户的沟通管理

解决如何管理客户同自己项目组之间对于需求以及其他方面的沟通问题。从最早的描述看，客户有时会单独提需求，客户内部之间也并不完全统一。另外客户对于项目的实际进展和计划好像并不十分了解，保持良性沟通也是有助于管理。

观点2：

公司高层对该项目在战略上是做出一个light house案例的经营目标。高层方向明确，要求清晰，一个月就要出阶段性成果。战略有了，要项目经理在管理，就是战术执行上拿出方案。

首先我们在目标上要将高层和客户的想法调整到一个层面，要和高层一致，一个月内做出市场标杆性的示范项目，尽可能让客户满意。分解困难，跟高层要资源。

其次，根据这种场景，类似做一个POC项目，来验证一下大家的想法和假设，验证成功就拿案子。对于ZF项目，核心部分是提出技术规格要求和一些特殊要求，这些要进入招标的打分项。招标的打分人员是分内部专家和外部专家，是一个资源池里面随机抽的，不提供这些具体的打分项，很难保障公司在招标工作中胜出。几乎绝大部分项目在售前阶段就已经给了项目交期了，那个时候的需求才是一个想法的阶段。

按这个题目来说，只问了2个风险，我们就所问即所答，回答这两个风险的应对策略。

第一个进度风险，解决进度风险的方法有赶工，并行的方式。已知自己技术能力不足，赶工估计无法彻底解决该风险。给高层几个方案：

1）引入技术力量，例如直接找该行业大牛，全程full time参与项目设计，配置开发人员负责代码执行。

2）外包工作内容，根据实际情况，局部外包还是全部外包。两个方案各有优缺点，看看高层关注什么，注重组织资产沉淀的，就采用第一种，纯商业行为，为了交付，就第二种方案。

第二个范围风险，对于这种大家都没做过的系统，范围是渐渐明细的，敏捷的方法是个不错的选择，先和高层确认，这种示例项目是成本为导向还是效果为导向，如果是效果为导向，这个风险会变成是就怕需求太少，导致我们对这个行业不够深入了解，不能真正抓住行业痛点，无法成为经典案例，去横向扩展到他们的竞争对手和下游的企业。

总之，项目经理要实现高层在这次项目上的战略目的，要告知高层你所需的资源，能给出的light house的案例可以达到什么高度，让公司在新市场里面占据一个高点。

观点3：

客户诉求并未诉求时间，公司诉求是时间。
核心问题是这位PM是否能排出一个让双方满意的时间计划（建立需求池，新需求进迭代计划），1个月出个MVP未尝不可。

观点4：

【公司高层单方面承诺客户一个月出阶段性成果】

作为项目的第一负责人，首先是了解项目目前情况，为何公司高层会承诺客户一个月出成果？(既然是公司高层必有高层的过人之处不可能拍脑袋胡乱吧，只是为了成果拿到项目，想必高层也有自己的考虑和战略想法)，寻求和公司高层开会讨论明确阶段性成果内容以及一个月出阶段成果的可行性方案。列出难点和风险，能够内部解决的事情先内部解决。

【由于客户对之前的建设方案不太满意，直接导致之前负责该项目的项目经理离职，但方案仍在不断调整中】

了解需求范围，和客户明确哪些要做哪些不做，做好范围管理。然后分析方案不满意原因，及时和客户进行沟通，不是一味地接收和满足客户的需求，应当正确的引导客户。毕竟方案没有最完美的只有更好的。

【 由于该项目处于立项准备阶段，尚未与客户签署正式合同，新的项目经理临危受命，在没有正式授权的情况下组建项目团队，推进项目进程】

前项目经理已辞职，新项目经理应避免走前项目经理的老路吸取经验和教训。

即使是临危受命也应不急不慌必要的流程还是不能少，已经组建团队也可以补上授权，以免忙着救火却自乱阵脚。

【进度风险：项目团队只有两个研发，并且只有一个有相关经验但不足以统筹项目技术，故按照实际评估工作量为8个月。】

团队只有两个研发，并且都无法统筹项目技术，那么实际评估工作量为8个月也就不那么准确了。一方面从交付成果着手拆分考虑外包部分工作包，另一方便资源不足可从公司其他团队调用，内部没有相关经验并可以统筹项目的技术人员，可外部采购专业人士。重新评估工作量，寻找关键路径配备相应资源。缓解进度压力。

【范围风险：三个建设项其中一个无产品支撑，另外两个产品不成熟，部分复用；公司和客户方不断有新的需求提出】

三个建设项真如案例所言，那么项目经理应识别风险提出质疑——公司是否有足够的能力承担并愿意承担风险。虽然高层承诺一个月可交付是为了中标，这个月的阶段性成果，主要是为了改变客户对公司不好的认知，提升客户满意度，没承诺全部完成，中标后还是有时间去完成的。但是中标后仍然要正确面对项目风险，确保项目按时完成和进入新市场的机会。

观点5：

1. 明确客户跟高层分别想要达到的效果和目的是什么（会议沟通）
2. 结合前任的留下的材料，分析哪些地方不能达到要求的（是做不了还是没人做）
3. 根据已有人力评估在一个月内可以达到什么样的效果
4. 与领导协商是否有人员调整的余力
5. 项目没有正式开始，将上述内容整理为文档交由上级确认

观点6：

1、“前任项目经理是因为建设方案得不到客户认可而引咎辞职的“，那需要了解客户的最终需求是什么？有没有明确化具体化？

2、“高层做出一个月的承诺”，承诺一个月给出什么样的成果？和客户的需求是一致的吗？核心还是在需求。要明确需求，应该做好沟通管理（正式沟通——会议内容记录存档；非正式沟通——最终用户的需求，以及领导作出承诺的立场）。

3、预计八个月的工作量要在一个月内完成，显然不现实。因此，分解八个月的工作量，分析各方面资源；如果要一个月完成任务，分析瓶颈在哪里？有哪些风险。

观点7：

题干补充提到，这个项目一个月后才开标，再细点花落谁家还不知道。充其量现在是客户完善需求的阶段，着力点该是项目经理配合销售或高层帮助客户理清需求，完善自身实力和方案，内部若没有匹配的技术或产品资源，可以向外寻找外协。

当然，项目经理同时可以"接盘"总结上一项目的经验教训，这次肯定用得上。

观点8：

首先，考虑到前任还是因为谈崩了离职的，因此，与客户的沟通还是挺重要的，先得把大的框架和节点定下来，搞清楚客户的需求是什么，尽可能达成一致；如后续不断有新的需求，能不耽搁进度的尽量满足，不过还是需要做好记录工作，后期交付的时候也是增加满意度的一个说明，如果不能满足客户硬要提要求的话，要提前沟通好进度风险，最好是白纸黑字记录下来。

其次，公司那边也有不断提新的需求的话，还是先把授权整到手，同时赢得领导信任，让他尽量放权。针对领导需求，进行定期汇报或者采取其他方式进行安抚。

总之，客户那边沟通还挺重要的。一是他想法有可能会一直变化，客户内部不一定达成一致；另外一点有可能技术可行性方面也不是特别了解。

观点9：

要跟客户时刻保持沟通，定期不定期的持续交付一定的成果物，获得对方的认可。

我们是做项目的，如果项目没有任何风险和难度，那要我们也没什么用了。我们需要将风险和困难列出来一一解决，并且识别出哪些task的优先级高，评估哪些重要的point可以产出，组织开发/测试/产品/市场等项目成员，根据最高优先级排序，并选择最优的产品进行实验，先做出来，提前完成给客户查验。

前期的话，主要是需要做一个demo，识别出来客户对哪部分功能最关注。项目团队只做确定的需求，并且评估未来可能会确定的需求，资源充足的情况下可以优先处理，为后面的迭代做准备。车到山前必有路，我们的心态一定要好，要用自己的魅力影响团队和客户。

对于PM来说，没有实权就要创造实权，更多的权利实际是在工作中获得的。如果真的是重点项目，从来都不会存在资源问题，别的团队可以协调资源。在该案例中，还需要进一步加强干系人管理，有效管理干系人期望。

观点10：

1、先口头和发起人沟通好，做好授权，授权尽量有邮件凭证。

2、协调项目干系人和研发团队召集在一起，开启动会，一定拉上发起人，开启动会的意义在于让参会的人认识到这个项目需要你来主导协调。 权利的意义在于有人肯配合将工作做好，所以只有下面的人认可，权利才是真正的权利。

3、推荐老板使用敏捷研发流程，前期频繁和客户沟通，争取先形成一个最初版能串起流程业务的系统（敏捷方面叫做MMF(Minimum Markable Feature)最小功能可售产品），后续的功能进行小步快跑式迭代交付。

4、关于资源的问题，要尽快与老板沟通，先出项目计划，在资源足够和资源匮乏下完成项目的时间进度方案和利害关系，供老板选择方案。作为乙方，客户提出的需求可以排进需求池，先满足客户的主观感受，然后根据策略进行按照优先级完成（需求优先级的判断方法有很多，MoSCoW方法，大富翁游戏法，MMF，Kano等）。

找到问题关键

1、一个月出阶段性成果，做到什么程度，能让客户满意？

首先需要识别其中的问题，为何公司领导会单方面承诺一个月出战果？学过PMP的都知道，项目成功的标准是“客户满意”，现阶段因进度落后，方案不满意等原因致使“客户失望”，故公司需要想办法改变客户的认知。

对于PM，说的多不如做得多，识别客户当下最关心的需求，以此为突破口，以点破面，赢取客户的再次信任。（让客户满意）

2、前项目经理离职，有什么经验教训可以反思？

观点1：

中医博大精深，望闻问切、对症下药！

一、望闻问切

望：运筹了解，兵法有云：兵无某不战，谋当底于善；项目前期策划对项目整个生命周期以及管理有着决定性作用，从多方面了解项目的建设目标、建设范围、组织结构、干系人权利等；

闻：多听多思，倾听各个环节负责人阐述其职责，记录反馈问题，沟通做事方式；

问：询问，项目管理中规则、制度和流程均有明确标准，询问需求、设计、开发、测试、实施在各环节是否达标；

切：定位，判断项目现有健康状况，了解进度、质量、人员情况、成本等问题，并定位痛点所在。

二、对症下药

沟通：沟通是管理的灵魂，客户是政府单位，增强主动沟通意识，有问题早汇报，有事情早沟通，化风险为保险，让客户有参与感，体现客户工作；

计划，好的计划项目就成功了一半，以中标为目的，推动项目进度；

执行，确定职责、目标，合理分配工作；

监控，好的监控就是项目成功的另一半。

观点2：

前项目经理对上一项目"体验"最深，可以先从干系人管理方向着手(通常ZF项目性质和过程相似)，列出本项目关键和其他干系人，在需求梳理时记录关键和重要干系人的需求并多次确认，最好可以签字(这个有点难)。

其次，过程管理。上一项目经理离职被投诉原因多方面的(做人、做事)。需求满足方面可以坚持重点满足关键干系人需求，补充其他干系人需求。多跟关键干系人沟通项目进度，项目难点，项目问题。公司内部注意协调技术和服务力量，争取高层最大支持。还有，项目文档的及时规整也很重要，凡事讲"证据"。

3、资源受限，如何在受控环境下进行有效的项目管理？

观点1：

从识别问题开始：前任项目经理离职，项目团队丧失信心，负能量增多，工作无法按时交付，导致客户不信任。主要是两个问题，一个团队，一个客户。

解决团队的问题：找每一个项目团队成功沟通，了解其期望，了解对项目团队的期望。了解完项目情况、团队情况、进度情况之后，召开会议，鼓励团队并且确定里程碑，制定近期目标。（以目标为导向）。

解决客户问题，上面已描述，得到客户信任后可以宣讲团队的努力客户很满意，增强团队信心。

随着一个个小目标的完成，团队自信心将完全建立起来，团队建设再次激励，建设制度、流程、标准。

观点2：

资源有限，在目前大部分互联网公司都能碰到，在kpi压力下，作为项目经理，必须有把不可能变为可能的能力。

1. 协调最优资源，明确项目优先级，在有限的时间内设置最低完成目标（政治压力）

2. 申请提供开发测试高效的工作环境（war room等）

3. 在自己的职责能力内，提供给开发测试对应的福利待遇（下午茶，大餐，绩效奖金等）

4. 随时关注项目进度，关心开发测试发现的问题，及时反馈及时解决。

人是最核心的元素，在管理过程中，必须想办法管理好每个人对于项目的期望，提高每个人的效率，让大家有明确的目标和预期收益，拧成一股绳，往一个方向使劲。

4、PM新上任，在客户失望，团队负能量大时，如何快速取得团队的信任？

新上任，着手做客情关系，摸清干系人脉络，需求记录、分析、整理好，重新获取客户信任。以此给团队内部带去新希望。

对内，县官不如现管，与销售部、技术部等重要干系人加强沟通和联络，协力往促成项目合作的方向前进。从高层单方面承诺1个月的阶段成果交付来看，下面配合的人一定怨声载道了。我们既然是完成项目的“杠杆”，在前景不明的情况下，先迈出一小步。感觉不要直奔高层要支持，枪打出头鸟。

5、公司进入新市场除了案例中的方法，还有其他吗？

如果公司的战略方向既定，市场先行最好不过。市场着面，如果有新领域的建设性解决方案，不妨多跑几个区域的ZF，前期接触以"听取意见"为切口，不断探寻客户需求和完善方案。实为沉淀客户，多点突破。ZF项目的落实有相当一段路要走，不乏半路over的，单个客户风险比较大，既然关乎企业前途，自然需要企业再往前多想多走几步。

嘉宾点评

1. 抓大放小，集注在客户主要关注点上，八二原则。如果能清晰的定义客户满意度的指标元素最好。

2. pmi的标准答案是找前任留下的lessons learned，如果没有就需要梳理主要干系人的方式重新梳理项目问题然后找对应解决方案，可能涉及项目目标,项目收益，项目范围等。

3. 所有项目都是资源受限的，环境受控的，项目经理带着镣铐跳舞是常态。平衡项目的约束条件，黄金三角（时间成本范围以及面积（质量）和风险就是项目经理存在的价值。我们所有的管理讨论和方法论都是基于这些约束条件的解决方案。

4. 检查或者重新定义项目目标，让团队客户充分参与，得到干系人认可，通过激励等方法小步快跑取得一些成果和收益，保持良好的汇报争取多干系人的支持。

5. 案例中其实对产品实施还是项目本身不是太清晰，公司搞清楚了策略，走产品路线就要自担研发成本，走项目路线需要甲方买单解决成本问题。如果考虑市场因素可以亏本占案例客户除外，项目经理要拿到关于成本的授权不然会做得很纠结。

6. 案例本身还有隐藏问题，例如项目合同，项目经理授权这些问题需要解决。对于项目经理来讲项目的约束条件需要项目干系人一同解决，例如成本等问题，要么是甲方买单，要么是乙方领导决策人买单。