彼此失去信任的团队该如何继续合作？

彼此失去信任的团队该如何继续合作？

我们知道，互相信任，是一切的基石。如果不能信任对方，团队就会惧怕冲突，开会的时候无法产生积极的争论，缺乏思想上的交锋，大家搞虚假的一团和气，然后就经常只能达成表面的共识，这就会导致在实际执行的时候缺乏投入，这些共识都不是我真心认可的，投入干嘛啊？接着，缺乏投入就一定会出问题，出了问题，就开始逃避责任，更无法对身边的队友负责。最后的最后，就是无视结果——无论达到目标与否，都不兴奋，无成长。那么，彼此失去信任的团队，又该如何继续合作呢？

项目背景

公司的项目当由多个团队共同完成时，必须要由其中一个团队承担leading team的角色。该角色主要承担项目协调和督促，负责端到端交付，并定期向高层汇报项目进展；但在实权方面，对于其他团队的资源，没有调动和命令参与的权力。

团队组成

1、该项目需要两个团队一起完成，姑且叫做团队A和团队B。其中A具备端到端交付能力，即具备leading team的必要条件；B不具备端到端交付能力，所以从团队资质看，B无法作为leading team。

2、两个团队先前有过合作，当时A作为leading team，所以主要责任都在A这里。项目开发过程中，B违背了最初的资源承诺，私自将人力挪到其他项目上，并且对当时项目的解决方案强势地进行了多次修改，并有严重的反复修改，严重浪费了A的时间和精力。致使那个项目延期了半年多。从此，A不再信任B，合作上也颇为小心。

当前瓶颈

A虽然具备leading team的必要条件，但由于是和B合作，基于先前的痛苦经历，A已不再信任B，拒绝担当该项目leading team的角色，尽量避免自己陷于被动局面：一边被高层不断地催促项目进展，另一方面又拿B无可奈何，项目被B拖累。

B不具备leading team的必要条件，而且B在和其他团队的合作上口碑一直不好，B也拒绝承担leading team的角色。

因此该项目卡在团队组建这个环节，已经卡了大半个月了，目前还在僵持，无法推进。

问题求助

对待这种场景，项目团队间缺乏信任，而且大家都不愿去承担一些公共事务。项目团队组建不起来，项目便无法进一步推动。

以往的不愉快的合作经历，确实已影响了后续的合作，项目经理作为统筹负责人，真是为难。公司体制方面，又超出项目经理范畴。此外，制度流程的优化也不是一朝一夕可以完善的。

大家有什么建议破这个局？无论是从项目初期、中后期，还是从制度、流程等方面，即使不在项目经理能掌控的权责内，也想听听大家的想法，这样可以向高层汇报，来寻求解决。

问题澄清

1、关于外部依赖和A、B团队状况的补充说明

问题1.外部依赖：无。无中生有，破局点是否可以在这找找？
问题2.B团队是否铁板一块?A团队汇报，话语权是否可资利用?

解答：

B团队是出名的铁板。由于A和B是平级，所以A无法调动B。两个团队必须找一个团队来牵头，通常是找那个有端到端交付能力，或者影响面相对更广的团队来牵头。

当前从影响面来看，A和B相差不大。但是B团队，是一个专做某一个小领域的团队，只有软件开发团队，不具备软件测试团队。而A团队有测试团队、也有开发团队。所以这类项目，一般是由A团队负责牵头。

2、关于leading team的补充说明

问题1.B团队沒leading team的原因是?
问题2.A团队之外能够借助的可以管的住或制衡B团队的力量是?

解答：
一个项目涉及到多个团队一起工作时，会从中选择一个团队作为leading team。B团队只有开发组，没有测试组。从端到端的角度考虑，B不适合作为leading team，因为leading team要尽可能地端到端负责这个项目。直接找具备测试团队的team来做leading team，资源调动上更方便些，除非某些团队强烈要求要做Leading team。

资源线这边可能撬不动（B团队上级主管也拒绝承担leading team的角色），目前在找产品经理，希望产品经理可以跟B团队手里的其他项目的产品经理去一起review B团队手里的项目优先级。即便B不做leading team，也要B团队全方位确保不会再出现上次那种釜底抽薪的杀伤力极大的举动。

观点1

我的建议还是权责对等，有责任就要拿到相应的权利，不然平衡打破更别提信任。

A团队首先要去争取责任对应的权限，然后再去考虑跟B团队合作的问题。

不对等问题可能出现在这俩团队上层和组织机制上，只去找B协商没用，因为对他们来说没有约束力。用收益去争取干系人，包括上层领导，合作团队。在对上层领导争取的过程中一定要注意争取对项目的支持和授权。

观点2

我的想法是从两个方向来思考，如果有可能的话，第一选择是换掉B团队；如果这个不行，那第二个选择就是想尽办法获取高层支持，用有决定权的高层领导来增加自己的话语权。哪怕以此权势压人，否则这项目感觉很难做下去。

项目经理要学会借力，将事实问题往上汇报，一次不行，就多次，领导层总会注意到的。如果你觉得领导层有想做好项目的想法，那就还有希望，要将项目的痛点戳到领导的痛点上，让他有感觉和担心了，来关心项目了，就有能制约B团队的约束力。

如前所言，借助外部资源，应该是个突破点。结合最近接手的类似项目和过往经验谈些看法：
项目环境分析：

案例中遇到的状况确实比较麻烦，近似于弱矩阵甚至更弱，因为缺了信任和合作。Leading更多是形式和名义上的，别说领导，连协调都难。这种情况下，借力破局就显得格外重要。

解决方案：

1.要在主要项目干系人，尤其平级和上级那里寻找同盟和支持。

怎么寻找呢，目标、利害和实力是关键。

最近接手的项目，情况十分类似。做为A团队一方，首先拿到部门经理的全力支持，然后是两三个关键兄弟部门的支持。其中，有个部门的经理又主动帮助拿到总经理和主管运营副总的支持。在这支持之前，与兄弟单位一起客观分析项目状况、用事实和数据说话，理出来龙去脉以及项目成功与否对公司业务的影响，然后有针对性地给公司领导相应汇报是关键。事实胜于雄辩，不抱怨、不指责，越客观越好，说服力越强。

两位最高管理层了解情况后，主动对我们的应对策略和解决方案给出意见、建议，并由他们亲自出面给B团队的主管领导做工作，自上而下指示B团队配合A团队工作。

因为是自上而下压下来的，虽然不能直接反对，加上过往纠纷，B团队及其主管领导态度上仍然消极，但毕竟动起来了。A团队也要见好就收，不能得理不饶人。主动找其主管领导面对面沟通，强调过去的都过去了，现在团结协作往前走。

而且，铁板总是相对的，A团队除稳固兄弟部门同盟之外，也积极在B团队内寻找、发展合作力量。对个别顽固不化者，制衡、隔离。

2.事过留痕，凡事做好纪录，免得扯皮都扯不清楚，尤其防范顽固不化者无事生非。

不管怎么讲，归根结底是要拿结果说话。先易后难、积小为大，工作做好了，A团队的领导自然会越来越强，等到项目成功时，也许会收获一个团结合作的B团队。

因为A、B部门相争已久，跟利益一致、关系亲近的部门可以直言不讳、带些情绪。跟相对中立的部门、上级领导的沟通，资料、数据越客观、越翔实，提出的解决方案和公司战略越一致、经营越紧密、越有效，获得的支持也就越多。

公司里面权责对等不容易，很多时候都是相对的。项目上就更难了，借力打力、使用影响力可能更重要些。统筹兼顾，筹码要尽可能多些。

信任这个东西，就像精致的瓷器，是浴火而生，看起来很美，很坚硬，但一旦出现裂纹，很难修补如初。