提升项目绩效的重点：项目团队的激励机制如何落地

(一)如何落地“项目团队的激励机制”？

在对研发型企业咨询过程中和与研发团队领导沟通时，经常遇到相同的问题：企业不乏有激励制度或措施，但研发团队领导制定的激励措施缺乏有效性、在实施过程中不是走样了就是没有去真正落实，导致研发团队人员流失率居高不下且研发效率低下；如：广东某电子企业，研发人员300多人，在不到1年时间，流失率高达230%，严重影响了产品创新、产品开发进度和质量，引起了企业高层高度关注！虽然与某研发所长管理水平低下有关，但根本原因还在没有一套组合激励措施和如何落地问题。
企业竞争在日新月异的信息时代演绎得越来越残酷，对于凭借技术获得竞争力的研发型企业更是如此。如何有效对研发团队进行激励，通过研发人员主动地进行创新工作，创造出企业所需的价值成果，成为很多研发管理工作面临的难题。那么该如何做呢？我们给该企业HR部门和研发负责人进行了初步诊断并开出了以下五大处方：

一、研发人员的激励需要精细化与个性化。需梳理研发团队人力资源状况：研发团队激励的核心是要找到激励点，要“因人、因事、因时而异”来进行管理与激励。具体从以下三方面进行分析梳理：
1、从人口学特征和人性假设等维度分析；
2、对曾有离职动向但成功挽留的员工进行分析；
3、做好主动辞职人员情况分析；
二、分析员工的内在驱动点:研发团队管理者和HR管理者要根据研发团队的组成特点，找到研发人员所处的不同人生阶段的心理驱动点，从而根据企业实际情况制定出激励模型，为激发每名研发团队成员工作的激情奠定基础。
三、根据员工不同阶段需求配置激励菜单：随着社会的不断进步和研发人员自身的成长，员工的需求也向着个性化和多元化发展，当他们的一个需求满足后，就需要去挖掘另一个需求点，激励方式要顺应变化，需要制定出新的激励方式来让他们保持动力。 

四、实行人性化的弹性管理机制！1、日常管理人性化，不能采用工厂管理模式进行研发管理。2、发挥项目制管理的积极作用，项目制因机制灵活，便于考核被广泛应用。3、福利项目可自由组合，福利项目自选，是为了更好地体现员工的意愿。
五、体现诚信文化，畅通沟通渠道! 研发人员离职是企业不可避免和必须面对的，但如何减少人员流动，是研发团队管理者需要认真面对的问题。建立诚信的研发团队文化，及时兑现研发人员的承诺，是影响激励效果的重要因素；同时，研发团队管理者，要通过沟通了解下属的需求及心态。


（二）项目团队的激励性薪酬体系设计


　　【摘要】项目团队是近20年来管理学的热门话题,由于项目团队的一些特点,被广泛的应用于许多大公司。但是大多数人对如何进行项目团队建设的认识甚浅。激励性薪酬的设计是团队建设成功的关键因素之一。本文从企业项目管理的角度出发,结合激励导向的可变薪酬原理,设计出包含基本薪酬、即期现金奖励、长期激励薪酬三大内容的适合于项目团队的激励性薪酬体系。

　　伴随着组织内部运作由专业化分工转向团队化合作,固定岗位及其固定职责不复存在,个人工作职责变得宽泛化与多样化,团队成员之间的协作互助更加紧密,员工个人绩效变的难以准确测量,作为激励手段的最重要方式——薪酬激励,将如何适应这一组织运作形式的变化以发挥有效激励作用?没有适当的薪酬机制,就无法将“个人工作”转化为“团队协作”。随着项目团队运作的广泛应用,设计合理完善的项目团队薪酬体系能加固团队架构,支持项目发展,对企业整体战略的实现具有重要意义。

　　1 基本薪酬体系的设计

　　薪酬设计中既要保证以稳定的基本薪酬使员工安心工作,同时还要有效控制薪酬风险。企业以项目为经营单元,员工的基本薪酬是企业应承担的风险,这笔支出应由企业负责,但整个体系中基本薪酬所占比例应较传统的薪酬体系适当缩小。从项目团队的矩阵管理特点出发,我认为基本薪酬选择职能工资体系最为恰当。这一方面能留住因为职位数限制而无法升职的关键性员工,另一方面又能激励员工结合自己对企业不同项目的参与度,重视对自身技能水平的开发。

　　对项目团队成员实行基本薪酬体系的“宽带薪酬”调整能发挥重要作用。所谓宽带薪酬就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别,即在组织内用少数跨度较大的薪酬范围来代替原有数量较多的薪酬级别的跨度范围,但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”是指薪酬级别,宽带指薪酬浮动范围比较大。宽带薪酬模型下的每一个薪酬等级的低端薪酬和高端薪酬之间的差距比较大,处在一个薪酬等级中的不同员工薪酬水平可能相差很多,上下调整的范围加大,增加了薪金调配的灵活度。同时,不同薪酬等级之间的薪酬水平不是严格阶梯上升的,几个等级之间存在重复覆盖的部分,即处在较低薪酬等级的员工有可能与较高等级的员工获得同样的薪酬水平,而组织中获得同样薪酬水平的员工可能出现在不同的行政级别岗位或组织结构的不同层级上。

　　宽带薪酬将来自不同职能部门的员工归入同一薪酬等级或薪酬范围内,产生的公平感有利于增强团队凝聚力。同时,针对一些持续时间长的项目团队,每个等级内还可以设立几个工资“区域”,根据项目的发展对成员的资历、技能和知识的掌握应用情况等确定升级方法和标准。同时,注意在薪酬等级之间薪酬水平要有所重叠,这样能反映出一个刚进入较高级别的新手,与一个在团队中发挥了关键作用,但由于各种因素不得不维持在较低等级内老手之间的价值差别。

　　2 即期现金奖励体系的设计

　　团队奖金的发放是在项目验收之后,根据项目绩效考核结果而对项目团队进行的激励。每个团队参与成员都有获得该项奖金的资格。奖金分配方式的选择也具有很强的激励作用,根据不同层次的人员可以采用以下两种分配方法。

　　2.1 按岗位和参与程度分配

　　按这种方法进行团队奖金的分配是基于这样一个假设:具有不同知识、技能的人员,他们对团队业绩的贡献也不同,且贡献与个人的技能成正比。个人奖金数额的大小根据其岗位级别,与项目的参与程度来初步确定。

　　2.2 按个人绩效考核结果分配

　　按这种方法进行团队奖金的分配是建立在对每个团队人员进行考核的基础上,相对而言比较公平。

　　在此以研发人员为例,由于研发人员特殊的工作性质,对个人考核比较复杂,操作不当,可能会引起研发人员的内部竞争,不利于团队协作。对研发人员的考核指标主要是“能力指标”、“态度指标”和“业绩指标”,表现在对过程和结果的关注。对于不同层次的研发人员,由于承担的责任范围不同,结果指标和行为指标所占的权重是不同的。项目经理作为项目负责人,对上直接面向出资者,对下直接负责项目进度、项目资金使用、项目成员的管理、成果质量等,需对项目结果承担责任,工作内容多是决策和管理,需要的是灵活性和艺术性,对其在达到结果的过程中的行为很难进行严格规范。而研发人员往往不直接对结果承担责任,其对结果的影响主要是通过完成任务过程中表现出来的行为规范和能力来决定的。

　　以上两种分配方式各有利弊,第一种方式考核信息易于获取且便于操作,但激励效果相对较弱;第二种方式是“相对绩效评价”理论在实践中的具体应用,激励效果强,但考核信息获取困难,建议根据所掌握的项目团队实际情况和项目类别合理选择。 

　　3 长期激励薪酬补充计划的设计

　　项目团队随项目而聚散,企业要留住关键员工,必须考虑整体薪酬体系中如何满足他们不断追求个人目标的要求。长期激励薪酬体系设计主要用于企业吸引、保留和激励企业核心价值员工。

　　3.1 核心员工股权激励

　　如果项目经理领导的项目越多,业绩越好,他在企业中就越关键;如果某员工参加过的项目越多,在项目中的贡献越大,他就越优秀。对于这类核心员工,企业有长远的雇佣预期,薪酬的激励作用更应体现长期性。通过对核心员工的股权激励,可以更好地实现企业财力资本和人力资本的优化配置。股票分享计划是在特定的时间内,给予员工股份的方式,通过股票分享强化对员工绩效的牵引,提高员工的组织承诺度进而保留核心员工。很多著名企业的股票分享计划都覆盖范围广泛,如微软的公平分享计划面对企业的骨干员工,对参加项目团队的员工而言,个人的业绩的突出表现,团队项目的成功,都可以通过企业的股票分享把对企业的长远发展前景及自己的未来报酬联系起来。

　　3.2 泛化、自助餐式的薪酬福利制度

　　泛化的薪酬就是在薪酬结构上提倡多样性、多元化,不局限于金钱这一种形式。自助餐式的泛薪酬就是在与员工充分沟通的基础上来确定雇员的工资形式,它的主要特点是:多样性、多元化、定制化和动态性。这种方法的基础是必须坚持以业绩为基础的理念,在投资和奖励之间实现合理平衡,让员工在规定的范围内选择自己喜欢的福利组合,以满足员工对非现金薪酬成分的要求。

　　许多跨国公司都已经开始实行雇员薪酬方案的定制化即自助餐式的薪酬制度,根据雇员不同的需要来安排各种薪酬的比重。比如某个雇员不需要医疗保险,而对提高生活质量更在意,它就可以将这份原本应用于医疗保险的薪酬用于提高生活质量。由于员工在不同时期的需求会发生变化,所以定制化的薪酬方案应随时间的推移做出相应的调整。

(三)团队管理—项目激励和约束

在项目组中，激励非常重要。只有你了解你的团队，了解他们的需求，才能有效激励你的团队，相反，如果你不知道他们的需求和想法，就没有办法改变他们的态度，也就没有办法激励他们。    　　

所以，我觉得作为项目经理一定要了解你的下属—— 项目组成员，我们经常强调项目经理要懂得运用马斯洛的人类需求分析理论对下属来分析。生理需求和安全需求是最低层次需求，我想IT项目组成员这两个方面的需求还是能保障的，这里就多谈了；社交需求(或者要有归属感)是第三个层次，因此项目经理如何给团队成员以归属感就非常重要，这也是营造团队氛围的难题。另外，团队成员除了在项目组中有归属感，还应该在社会其他社团中有归属感，如家庭的归属感的满足也是项目经理必须考虑的问题；第四层是受尊重的需求，这一点也很重要，让每一个团队成员认识到自己所承担的那部分工作的重要性，明确他们的工作和贡献是受人尊重的，而项目经理也确实要营造团队成员间相互尊重的环境，就容易满足这一层的需求；最上层就是要让团队成员有成就感，分享项目成功的喜悦，把项目成果分解并传递到每一个成员身上，让每一个人感受到因为深度参与项目而获得了自我超越。    　　

很多时候，项目经理缺乏很好的激励员工的办法，往往是因为项目经理并不清楚他们的成员到底需要什么，只清楚自己需要他们干什么，项目经理只知道要求团队成员做好项目，做好配合，却不能回答一些问题：他为什么要做好项目，或者他凭什么做好这个项目？做完这个项目他能得到什么？能满足他的什么需求？有的项目经理只知道一种单纯、简单的激励方式—— 发奖金。殊不知，人的需求是复杂的，人生的目标是多样的，人生的追求是多样的，人的价值观是各不相同的。在这样一种背景下，项目经理必须懂得多样化的、个性化的激励方式，给不同的人不同的东西，让他们在项目中各得其所，得到其所想要的东西，他才会受到最大限度的激励，这种激励才会让他努力工作，释放潜能。    　　

我以前主管研发的时候，就经常讲两句话。第一句话是“态度决定一切”。你的团队成员在项目中是一个什么样的工作心态很重要。有些人来项目组是为了学习新的技能，有些人来项目组则是为了改善收入，不同的人参加项目组的动机不同，需求也各不相同。那么，项目经理如何想办法差异化地满足每一个个体的需求，是改变项目组成员投入程度和工作态度的关键。我们经常会遇到这样的情形：一些能力很强的人在某一个项目组中却表现平平，这时候作为项目经理，就要挖掘、探索造成这种情形的真正原因，是什么原因导致他现在的表现和两年前大相径庭？找到这个原因之后，项目经理才能对症下药，才能有效激励。    　　

另一句话是“激情才是生产力”。项目一般要在相对紧张的节奏下进行，工作要求紧迫、强度也大，团队成员如果没有激情根本不可能有效推动项目。因此，我始终认为根本不能接受在IT项目中充人天，充人数的成员。    　　

激励是正向的引导和激发团队成员的潜能，但是光正向的激励还是不够的，项目的正常进行还要有足够的纪律保证，甚至需要负激励。“合之以文，齐之以武，是谓必取。”用今天的话来讲，就是要用文化(愿景、感情等)把大家聚集在一起，还要用武力(纪律约束)让大家步伐整齐。所以，除了要有明确的激励之外还要有严明的纪律，如同革命时期，既提出了“打土豪，分田地”这样明确的激励口号，也明确了“三大纪律，八项注意”的纪律要求，这两者是相辅相成的，都是项目成功的关键要素。    　　

尤其针对一些跨组织的松散项目组，严明的纪律尤为重要。因为松散组织的项目组中，每一个人除了项目工作外，本身还有自己的工作，如果项目经理没有明确的纪律要求和压力传递的话，项目组的工作恐怕在每个成员的时间表中都成为最低优先级的工作，那么项目目标的实现就会变得异常困难。所以，滥好人或者不愿意得罪人的人是不适合当项目经理的。    　　

除了要有严明的纪律要求之外，执法也是一个问题，有的项目有明确成文的纪律要求，甚至有详细的处罚条例，但在执行过程中，项目经理手软，有法不依，造成项目纪律形同虚设，各项工作照样很难推进。故“卒未亲而罚之，则不服，不服则难用。卒已亲附而罚不行，则不可用”。也就是说，当团队成员还没有融入项目组，你处罚他，他就不服，不服就很难用；当团队成员跟项目经理非常亲近，这时候则往往容易徇私情，有罚不行，那么这个人也不好使用。所以项目经理和团队成员之间还要有适度的距离，既不能太远而以至于“卒未亲”，又不能太近而以至于“罚不行”。