让我告诉你PMP是什么

让我告诉你PMP是什么
项目经理被确立为职业，大概在20世纪中期。一群项目经理就职业的知识体系达成了共识，形成了项目管理知识体系（PMBOK）。项目管理委员会（PMI）为此制定了一套关于PMBOK的图表和词汇基准，后来发现一本书不能包含PMBOK的所有内容，于是PMBOK指南诞生了。
PMBOK中，定义了项目经理专业范围的知识术语，同时也包含了已被验证并广泛应用的传统做法，以及最新涌现的创新做法。

我们先来了解项目管理和项目经理的区别：
项目管理是什么？——3个基础概念；
项目经理能力怎么定义？——3大要求；
项目管理框架该怎么划分？——5大过程组和10大知识领域；

一、项目管理是什么？
1.PMP是什么
全称是Project Management Professional，是项目管理委员会（PMI）创建了对项目管理专业人士的资格认证，它基于PMBOK&PMBOK指南所覆盖的知识点，用情景案例式的选择题，来检测参加认证人士的管理水平。

2.项目是什么
在PMBOK中，项目的定义是：为创造独特的产品、服务和成果而进行的临时性的工作。
服务和成果，指的是你所在项目的交付物，既可能是有形的产品实物，也很可能是无形的，比如软件，或者是REPO，或者是说明文档、操作手册。
临时性，是指项目有始有终，对时间是有需求的。比如说建造一座桥，项目时间需要X年，然而桥的使用寿命很可能长达100、200年，项目的生命周期和产品的生命周期是不一样的。
而项目管理，就是把需要用到管理的知识和技能，以及使用到的工具，应用到项目中，来满足项目的需求的一系列行为。

3.谁说项目管理一定能得到交付物？！
项目管理未必能得到期望的交付物。因为资金缺陷或缺失、需求不复存在、项目所需人力或物资无法满足，或者政策的变更，都可能导致项目胎死腹中。一再的延期，也很可能导致项目失败，或者产出没有按项目目标完成。

可能得到的情况分三种，超前完成、按时完成，以及在可接受范围内的延期完成。

二、项目经理能力有什么要求？

第六版PMBOK首次提出了人才三角模型，主要包括三个方面，技术项目领域管理，战略和商务管理，领导力。


技术项目领域管理，指的是需要具备项目管理的基本的能力和知识，重要的是项目经理必须了解个人专长，以及如如何找到具备所需专业知识的人员。这句实际上是说，项目经理要知道自己的专长和边界，并且需要专家判断来辅助开展工作。如果你发现自己没有某项能力，你应该知道怎么找到相关的专业人士。

战略和商务管理，除了具备项目管理的知识之外，还需要较高的战略性眼光。项目推进中可能涉及到与其他职能部门的沟通，了解他们的知识领域的基本概念，比如说要对接财务部、运营部、市场部，如果更了解他们的运营规则和执行流程，很可能让他们配合你更好地完成项目，取得更好的业绩。

领导力在圈外的核心能力项目讲了很多，在PMBOK中是怎么定义的？指导、激励和带领团队所需的知识、技能和行为，包括协商、抗压、沟通、解决问题、批判性思考和人际关系技能等基本能力。批判性思维为什么是需要的？一般情况下项目出了问题都和人有关，面对事故和“肇事者”，你要去独立思考，辨别出根本原因。

项目管理委员会（PMI）调查发现，在由上级和团队成员指定的项目经理中，排名前 2% 的项目经理之所以脱颖而出，是因为他们展现出了超凡的人际关系和沟通技能，以及积极的态度。这部分如果想要深入学习，建议用圈外的核心能力项目可能会更好；但就管理面对的问题，PMBOK提供的工具和技术更加全面。那么，管理和领导力有什么区别呢？

管理，实际上是在预期的目标基础上，采取主动措施指示一个人从一个位置到达另一个位置；领导力，实际上有点像领头羊，是通过讨论或者辩论，通过合作关系将其他人从一个位置带领到另一个位置。

三、分解出可操作的PMP框架

项目管理知识体系对项目是怎么分解的呢？

PMBOK把项目按生命周期分成了五大过程，包括启动过程组、规划过程组、执行过程组、监督过程组和收尾过程组。五大过程组被放在项目管理标准里，意味着它在大部分的时候适用于大部分的项目。就是说，你也可以把它套用在你工作或者生活当中来处理“项目”问题。

对于项目中涉及到具体的领域，比如范围、进度、成本等，PMBOK中称为知识领域，并且把项目可能涉及到的知识领域归类为十个，我们叫“十大知识领域”，包括：项目的整合管理、范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、相关方管理。在新版PMP中，“十大知识领域”被单独放在PMBOK指南中了。

那么，PMBOK和PMBOK指南又是什么关系呢？标准是指南的基础和框架，指南是对标准的深入阐述。也就是说，针对项目的五大过程组，十大知识领域都有具体的输入资源、工具和技术，以及分析执行后得到的阶段性输出。在具体事件中，就可以按照这个框架去分析。这种结构化和模块化，非常有利于澄清问题和分析问题。

就像在圈外核心能力五月的主修课里面说的，在工作当中，我们只用90-100种工具，就可以解决90%的问题。在项目管理整个生命周期中，每一个过程组涉及到的知识领域，也都会有相关的方法或技术。我们可以简单看下图，在每个过程组阶段都涉及到哪些知识领域。


在PMBOK中，提供了132种工具和技术，用来帮助我们分析和解决各个领域的问题，包括数据收集、数据分析和数据表现，在面临两难问题或重大问题时的决策技术，以及与大量沟通中的人际关系和带领团队的技术，还有60多种未分组技术。当我们能够熟练地使用这些工具分析问题时，就能够把庞杂的问题拆解成小问题，找到解决问题的突破口。

1.在启动阶段，只涉及到两个知识领域：需求和相关方。
项目启动之后，我可能需要：指定项目经理来做这个项目，项目是谁的需求，需要买什么东西，需要有什么样的产出，并且需要高层的拍板。所以说，这个阶段需要项目章程的产出，这是高层的需求，有了章程我们项目才能做进一步的工作。
相关方是另一个领域。在项目启动初期你对相关方做了充分的功课，就有可能避免因为负责人或决策人的压制导致项目夭折，如果项目中有关键决策人这样的角色的话，比如公司的高层。一般情况下，相关方的了解还是需要投入精力做相关的调查的。在项目管理当中，对于项目当中涉及到相关人的情况，会有一系列的工具和技术辅助我们获取这些人的信息。比如专家判断、调查、头脑风暴等，这部分后面细讲。

2.在规划过程组，实际上十大知识领域都要涉及到的。在规划阶段，时间一般会稍长一点，小细节越周到，执行过程很可能越顺利。尤其对有经验的项目经理来说，在规划过程中有历史的借鉴，可能会让整个规划的过程大大缩短，尤其是范围、进度和成本在规划阶段会形成范围基准，进度基准和成本基准。在项目的执行和监督过程中，这三大基准作为标杆来对照，以此来判断：项目的范围有没有按照计划执行，进度是落后还是超前？成本有没有超出预算？如果超出的话，应对策略是什么？并且针对你的产品在资源上做把控，包括人力的资源和实物的资源两方面，具体看项目需求。

遇过风险的时候，你的经验越丰富越好的。当项目启动之后，甚至在规划阶段就会出现各种各样的风险，所以我们强调下风险过渡以及风险管理。风险分为已知风险和未知风险。
已知风险，根据历史经验，或者说对于项目的了解，判断出它很可能出事，于是会给它建立了风险清单、图表等，并且单独拿出一笔资金来应对，我们称之为叫应急处理，作为项目资金的一部分。
另一种是未知风险，就是这件事情根本没想到，但还是发生了。一般情况下，我们通过预算可支配资金建立一个管理储备，以防万一。真有意外事情发生了，就在管理储备里面申请低保。管理储备，需要利用各种计算工具来定出相对合适的额度，具体额度主要看采购项目的需求，比如有的项目根本不需要采购，而有的项目需要大量的采购。

最后一个是项目相关方的管理，在规划阶段的话就要识别它。

股东、投资方、金主爸爸是一方面，比如说你的募集资金或者天使基金；项目本身内的参与人员或者团队成员，需要根据他们不同的需求和期望以及利益再做一个划分，分别对待，以及你产生的信息，要及时地去做一个沟通，说不同的话。这不是说让刻意隐瞒信息，而是针对他所想要知道的信息，提供给他项目的进展情况。

3.执行过程看表格，范围管理，进度管理和成本管理。前面就已经说了，在规划的过程当中，他们在这块儿是有一个记录，是不能动的标杆。如果过程中项目的需求或者范围做了变更，影响到基础的情况下要做申请，但一般情况下规划的变更是不允许的。

4.最后的收尾阶段，项目收尾了之后，对于甲方会有一个交付；再有一个是项目过程中的收获，我们把它们组织、收集起来作文档，作为内部资料传给后来人。

最后我们来看一下学习项目管理的优缺点：

1.当面对问题时，能够用框架去分析，准确定位问题是什么；
2.面对问题，知道用相应的工具，来区分分析问题的表象和本质。如果不知道如何分析，也知道该向谁求助；
3.知道自己的能力边界，懂得用团队的智慧和力量；
4.了解沟通的重要性，知道不同角色需要不同层次信息，针对不同角色的需求向他们提供不同的信息；
5.在处理事情时，用独立思考来理解和预判事件，同时会有责任感去提出批判性的分析，促进团队目标的达成；
6.因为有行之有效的分析、解决问题的思路和框架，面对问题心态会更冷静，理性。

说了这么多优点，唯一的缺点就是：学完项目管理之后，到哪儿都想用你的技术去分析问题。