项目管理中各角色如何与PMO协作配合，获得支持

（一）多项目组合作的项目如何明确责任？

【案例正文】 我们做的一个大型成套系统的运维工作，是软件运维，主要是weblogic和数据库，系统间总是存在一些调用的，难免会有接口问题。我们是做核心系统的，还有一个合作的项目组主要做公共服务，系统间的接口问题不论是哪个系统有问题，都要我们查出来具体出错的位置，另外一个项目组才能修改问题。否则他们就不承认是他们的问题。针对这种项目组，该如何沟通问题?如何划分责任?凭什么所有问题都是我们查?

分析：在不同的部门接力棒的中间接口地带是最容易推诿和扯皮的。看哪个部门哪个角色是输入方（先行），哪个部门角色是输出方（后行），先行者有义务把跑接力赛用的那根接力棒及时交给下一赛道的。这样看谁敢赖账 .

分析：项目接手的时候，对于现有系统，做测试报告，梳理现有问题，并提出解决建议；同时制定交付list；项目结束的时候逐一确认。

分析：1. 首先看合同,有多个参与方的相信合同中对各方责任应该有较为明确的说明和确定2.对不明确部分开会协商,签署补充协定3. 加强接口部分返回信息明确化利于发现问题4.对模块功能和作用界定,明确责任归属5.建立联系工作群,加强协调6.定期召集有甲方参与的项目汇报会,大家一起协调 .

分析：1. 首先看合同,有多个参与方的相信合同中对各方责任应该有较为明确的说明和确定2.对不明确部分开会协商,签署补充协定3. 加强接口部分返回信息明确化利于发现问题4.对模块功能和作用界定,明确责任归属5.建立联系工作群,加强协调6.定期召集有甲方参与的项目汇报会,大家一起协调 .

分析：案例中说到的责任，只是运行维护过程中，甲方要求的一项工作而已。你们真正的责任，应该看看合同中的规定，以看看是否存在范围漫延，或看看是否可以推诿。甲方或业主用运维公司，目的是让项目投运后运行顺畅，不是用运维公司来掰扯项目设计和施工过程中遗留的问题的责任，相反的，是要解决运行过程中发现的这些问题。找出出错的位置，只是为解决问题提供关键依据，不是最终目的，最终目的还是要把问题解决了，甲方很清楚这些。知道了这一点，运维公司的工作就会十分顺畅。因而，责任，其实是你们公司摆正自己的位置后，你该做什么。

分析：我对项目合作是非常常见的，大项目之间交互非常复杂，比如银行核心系统和外围渠道系统、前置等等。集中办公有助于沟通，明确责任是在项目初期就划分好的。


（二）产品运营如何高效对接项目组运营需

最近几个月在入手产品运营的工作，工作内容有一项是对接业务组的运营需求，发现一旦最初需求搜集阶段信息搜集不彻底、有死角，在做需求分析和产品方案的时候总是需要来来回回和项目组再做进一步的需求沟通，浪费很多时间，明明很多问题是可以提前了解清楚避免的，那么，怎么样做可以高效对接业务运营组的需求、把需求一次沟通完整呢？ 

用户角度，首先分析运营功能是针对哪些场景下哪些用户的什么需求，用户体量在什么范围，这些需求场景出现的时间和频率是怎么样的，用户需求强度如何，这些将最终决定了功能点的重要程度。

另外，打算用什么样的资源去满足用户需求，资源是现有的吗，需要将已有资源做整合，还是需要重新组合要素生产新资源，如果真的要做这个功能点，资源的生产调动是否有有力支持，资源的计划进度大概会是怎么样的呢。

业务运营组作为需求的发起人，作为运营功能使用的客户，将需求还原到具体的运营场景中分析。

这时要理清楚的是功能背后要达到的运营目的是什么，是为了解决运营中的什么问题。

很有可能项目运营组一上来就说，我要做一个什么什么样的功能，类似这个产品的这个功能，功能不过是达到目的手段，达到同一个目的有不同的实现途径，弄清楚了运营目的，就可以从这个底层目的去想，有没有其他方案也能达到同样的目的，然后再对多个方案进行比较，决策出最优。

弄清楚了运营目的，将这个目的放在整个业务运营组的运营体系中进行全盘考虑，从运营角度想有没有必要现在做，想一想是不是已经有类似的功能点可以达到同样的目的，整个运营体系中最优先要解决的问题是不是这个，同样的资源投入，在这里的投入产出是不是最佳。

如果真的要做这个运营功能点，这个功能和运营体系中的其他运营功能之间是怎么互相配合的，彼此的定位是什么，他们之间是什么样的关系，具体的运营操作是怎么进行的，是按照什么样流程以什么样的频率节奏进行，另外，对运营动作的效果进行评估，哪些数据指标需要埋点追踪。

如果用户需求和运营目的都没有问题，资源和资源生产计划也差不多确定，此时要考虑怎么把运营思路产品化，前提是要先有运营思路，运营思路关乎整个功能有没有灵魂，决定了资源以什么样的形态和形式展现给用户。

以上是搜集业务组需求的思考脉络，最好在业务组提需求前，就给出具体要求，争取一次完整搞定需求。


（三）crum团队和 PMO协作配合提高项目成功率
       在很多公司里，有很多IT项目，特别是在软件公司里，很多开发团队并没有使用敏捷开发来进行项目管理。在某些情况下，尤其在一些公司里IT不是很受重视的，只能作为一个业务支撑部门，敏捷团队面临的主要问题，是缺乏来自高层的有力支持。在这种情况下，基于PMBOK的一些理念，我们需要通过增强项目管理办公室(PMO)，来支持项目管理工作的开展。

       这里提到了两个团队，一个是负责项目管理的PMO，一个是负责软件产品的Scrum开发团队，他们可以通过目前比较流行的方式方法（XP，Scrum，看板）等进行协作，以提高项目的成功率。

       那么PMO是什么？这是一个得到高度授权并且与项目有关的项目管理办公室，对项目进行整体管理、监控、支持等。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，这些标准化的程序应该能形成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是组织内部项目管理最优实践的中心，是组织提高项目分析、设计、管理、检查等方面能力的关键资源。

     PMO如何在企业中发挥作用，它在项目管理过程中处于什么样的角色，应该赋予什么样的职权？不同组织的定义不同，甚至在组织内部也在争执不休。

     PMO的主要职责包括这些：

提供项目管理的方法和工具。
为高层提供所需的项目进展报告、项目控制，计划审批等。
为项目提供来自高层的战略规划。
       PMO负责审批项目建议书并根据公司的战略计划确定他们的优先级，以实现利益最大化。此外，PMO还应该负责在组织内推广项目管理文化，以优化管理流程和业务流程。而敏捷式开发团队在交付软件的期限内负责执行的所有过程以及对交付时所需的质量负责。

以上就是这两个团队的主要职责，现在问题就来了，这两者，是否可以脱离另外一方的支持，独立很好的运转。

       Scrum 团队一直坚持敏捷宣言的原则：

个体和互动 高于 流程和工具

工作的软件 高于 详尽的文档

客户合作 高于 合同谈判

响应变化 高于 遵循计划

也就是说，尽管右项有其价值，我们更重视左项的价值。

       那么这些可以让项目在不断的变更中，在没有公司PMO的支持下，Scrum 团队能让项目成功吗？

       通常，是没有答案，可能情况比较多。为了尽可能清楚的说明这一问题，根据一些具体情况，以及两个团队PMO和敏捷团队的成熟程度，将可能情况分为四个象限。

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混乱时期

       在此情况下，每个过程都很混乱。两个团队都没有令人满意的成熟程度。规划不善，缺乏过程控制，缺乏标准和方法。所有的项目总是依赖特殊人物（某个高管，某个技术牛人等），并且项目几乎总是失败。

问题多发时期

       项目管理过程中总是会出现各种各样的问题。PMO在项目管理中，已经成熟，但它尚未在整个组织形成一种文化，尤其是在软件团队中。团队需要培训，并可能需要去雇佣外面的讲师或者专业机构。即使 PMO 已成熟，这些项目还是会遭受到项目管理过程中来自方方面面的负面影响。如果PMO 领导者或者管理人员在项目管理中能够协调IT与公司的战略目标，那么这个图片可能会发生变化。

自我管理时期

       在这种情况下，有一个比较成熟的自我管理的敏捷开发软件团队。有一个已定义的过程，并且项目交付的及时，且实现了预期的质量标准。然而，当PMO 的水平比较低时，IT 人员将需要进行主动自我管理。这个风险归咎于缺乏一种项目管理文化和对进行敏捷项目必要的支持。另一个问题是，一般企业中的IT 员工，缺乏自主权，可能比较难去对公司流程或者企业文化进行有效的改变，因为进行自下而上的改变总是很难的。 

理想时期

       这是要达到的理想点: PMO 和 IT 人员都具备项目管理必要的知识以及所在行业的一些特殊的最佳实践。他们团结，并且一起对项目做出评估，确定优先次序，并实施有效的解决方案。PMO 创建良性循环的项目管理文化转变和发展的过程，并对这个过程进行适当的管理。敏捷软件团队基于敏捷宣言的原则不断改进。PMO 与敏捷式开发团队之间达成一种完美的共识，一切都向公司的战略目标努力，优化价值链，促进消除影响各过程的不良行为。

结论

       项目管理的成熟度，取决于PMO和软件开发团队的成熟度。通过敏捷开发将大大提高IT项目的执行与推进。Scrum 是一个框架，因为它处于开发团队和业务之间的桥梁，专注于同一目标。但在公司内部项目管理的手段仅仅有这些是不够。使用一些项目管理的标准做法也比较重要，例如PMBOK，涵盖影响项目的启动、规划、执行、 监控、收尾五大过程组，整合、范围、时间、成本、质量、人力、沟通、风险、采购九大知识领域。

       PMO应赋予该组织的领导人一定的权利。它应促进项目管理文化贯穿整个组织，并且对敏捷团队给予必要的支持。Scrum 团队在PMO的支持下将更有可能成功，准时开发出高质量的产品。敏捷式开发团队应促进敏捷实践并且向领导提供改进工作的具体方法和建议。然而，管理者必须具有项目管理实践的一些知识，他们必须在组织内对这些方法进行推广。

       PMO和 Scrum 团队协同作用时，任何一个项目的成功的机会都将会大大提高。


PMO是什么？如何与其他部门协作配合提高项目成功率？

许多公司里，有许多IT项目，特别是在软件公司里，许多开发团队并没有运用灵敏开发来进行项目办理。在某些状况下，尤其在一些公司里IT不是很受注重的，只能作为一个事务支撑部分，灵敏团队面对的首要疑问，是缺少来自高层的有力支撑。在这种状况下，依据PMBOK的一些理念，咱们需求经过增强项目办理单位(PMO)，来支撑项目办理工作的开展。

这里提到了两个团队，一个是担任项目办理的PMO，一个是担任软件商品的Scrum开发团队，他们可以经过如今对比盛行的方式办法（XP，Scrum，看板）等进行协作，以进步项目的成功率。

那么PMO是什么？这是一个得到高度授权而且与项目有关的项目办理单位，对项目进行全体办理、监控、支撑等。PMO是在安排内部将实习、进程、运作形式化和规范化的部分，这些规范化的程序应当能构成一致和可重复的结果，同时项目成功的机率是上升的。PMO是安排内部项目办理最优实习的中心，是安排进步项目分析、计划、办理、查看等方面才能的要害资本。

PMO如安在公司中发挥作用，它在项目办理进程中处于什么样的角色，应当赋予什么样的职权？不一样安排的界说不一样，甚至在安排内部也在争执不休。

PMO的首要职责包含这些：

供给项目办理的办法和东西。

为高层供给所需的项目开展报告、项目操控，方案批阅等。

为项目供给来自高层的战略计划。

PMO担任批阅项目主张书并依据公司的战略方案断定他们的优先级，以完成利益最大化。此外，PMO还应当担任在安排内推行项目办理文明，以优化办理流程和事务流程。而灵敏式开发团队在交给软件的期限内担任执行的全部进程以及对交给时所需的质量担任。

以上即是这两个团队的首要职责，如今疑问就来了，这两者，是不是可以脱离别的一方的支撑，独立极好的工作。

Scrum 团队一向坚持灵敏誓言的准则：

个别和互动 高于 流程和东西

工作的软件 高于 翔实的文档

客户协作 高于 合同商洽

呼应改动 高于 遵从方案

也即是说，虽然右项有其价值，咱们更注重左项的价值。

那么这些可以让项目在不断的变更中，在没有公司PMO的支撑下，Scrum 团队能让项目成功吗？

通常，是没有答案，也许状况对比多。为了尽也许明白的阐明这一疑问，依据一些具体状况，以及两个团队PMO和灵敏团队的老练程度，将也许状况分为四个象限。

紊乱期间

在此状况下，每个进程都很紊乱。两个团队都没有令人满意的老练程度。计划不善，缺少进程操控，缺少规范和办法。全部的项目老是依靠特别人物（某个高管，某个技能牛人等），而且项目几乎老是失利。

疑问多发期间

项目办理进程中老是会呈现各式各样的疑问。PMO在项目办理中，现已老练，但它尚未在全部安排构成一种文明，尤其是在软件团队中。团队需求训练，并也许需求去雇佣外面的讲师或许专业安排。即使 PMO 已老练，这些项目仍是会遭受到项目办理进程中来自方方面面的负面影响。假如PMO 领导者或许办理人员在项目办理中可以和谐IT与公司的战略目标，那么这个图片也许会发生改动。

自我办理期间

在这种状况下，有一个对比老练的自我办理的灵敏开发软件团队。有一个已界说的进程，而且项目交给的及时，且完成了预期的质量规范。但是，当PMO 的水平对比低时，IT 人员将需求进行自动自我办理。这个危险归咎于缺少一种项目办理文明和对进行灵敏项目必要的支撑。另一个疑问是，通常公司中的IT 职工，缺少自主权，也许对比难去对公司流程或许公司文明进行有用的改动，由于进行自下而上的改动老是很难的。

抱负期间

这是要达到的抱负点: PMO 和 IT 人员都具有项目办理必要的常识以及地点职业的一些特别的最好实习。他们团结，而且一同对项目做出评价，断定优先次第，并施行有用的解决方案。PMO 创立良性循环的项目办理文明改变和开展的进程，并对这个进程进行恰当的办理。灵敏软件团队依据灵敏誓言的准则不断改进。PMO 与灵敏式开发团队之间达到一种完美的一致，全部都向公司的战略目标尽力，优化价值链，推动消除影响各进程的不良行为。

定论

项目办理的老练度，取决于PMO和软件开发团队的老练度。经过灵敏开发将大大进步IT项目的执行与推动。Scrum 是一个结构，由于它处于开发团队和事务之间的桥梁，专注于同一目标。但在公司内部项目办理的手法仅仅有这些是不行。运用一些项目办理的规范做法也对比主要，例如PMBOK，包括影响项目的发动、计划、执行、 监控、收尾五大进程组，结合、规模、时间、成本、质量、人力、交流、危险、收购九大常识范畴。

PMO应赋予该安排的领导人一定的权力。它应推动项目办理文明贯穿全部安排，而且对灵敏团队给予必要的支撑。Scrum 团队在PMO的支撑下将更有也许成功，准时开宣布高质量的商品。灵敏式开发团队应推动灵敏实习而且向领导供给改进工作的具体办法和主张。但是，办理者有必要具有项目办理实习的一些常识，他们有必要在安排内对这些办法进行推行。

PMO和 Scrum 团队协同作用时，任何一个项目的成功的时机都将会大大进步。