知识管理实现组织价值挖掘

知识管理实现组织价值挖掘

一、组织知识管理导入

总体来说，组织的知识管理可以分为以下五个阶段进行导入。而且我们应该清晰地认识到：组织知识管理的目标不是知识管理系统本身，而是加强对知识流在组织各层面的重要性地认识(提高效率，改善绩效，提高创新)；不是为了工具或技术创建，而是改变人的行为: 人与人的关系(与供应商，客户的关系以及使用系统和工具之间的关系)和工作程序、工作技能的选择和使用。组织知识管理的五阶段分别是：
1.理解变革的目标：明确组织面临的挑战和问题，并把这些与知识管理联系起来，制定相应的策略。
2.明确组织的反应：评估组织内收集使用知识信息的情况，设想愿景。分析管理者的控制力度，选择范围及掌握的资源。
3.规划愿景：变革项目都有一条原则，以现状为基础，放弃没有价值的领域。鼓励尝试是变革的基础，小心翼翼的掌握好变革影响的范围。注意影响变革的五个核心因素：领导，人员，流程，技术，信息整合到详细的战略中，并给出详细行动方案。
4.规划实施：从中间切入或从基层做起，不断创造效益并把范围逐渐扩大。鼓励各个层次进行变革，逐渐发展完善。
5.持续改进，实现收益：宣传你的收益并且根据反馈不断改进，从而争取越来越多的支持者和贡献者，产生不断增大的蝴蝶效应。
          
在这个过程中，知识管理始终贯穿着项目管理，服务管理和收益管理。我们应保持清醒的认知，针对目前的知识管理阶段作细化分析，这样才能针对当前的“短木板”作正确的应对策略。

选择知识管理战略

（1）知识管理战略选择包括重心选择和模式选择两大部分。重心选择包括：

1.商业战略: 这些公司常常将知识看作是一种产品，他们开展知识管理时，深信知识管理将会对企业收益率和生存能力产生直接显著的积极影响。这种战略适用于以销售知识为主的企业，如咨询、软件、金融投资等。对这类企业来说，知识资本是企业竞争力的核心，是企业产品和服务的基础。

2.知识与最佳实践转移战略: 该战略目的是改善管理或把知识融入到产品与服务中。对于大多数企业来说，在生产、制造以及销售活动中都面临着知识的再利用问题。它既包括对以前积累的知识和经验的再利用，也包括对一些成功经验的再利用。

3.智力资产管理战略: 采用智力资产管理战略的企业意识到培养每一位员工具有执行高水平工作的知识和能力的“底线”价值，但是他们也理解发展这些技能基本上是依靠个人的行为。智力资产管理战略围绕着专利、技术、操作实践和管理实践、客户关系、组织结构和其他知识资产而进行。管理重点集中在更新、组织、评价、安全保护、提高资产的可利用性，并将其市场化上。

4.创新与知识创造战略: 创新与知识创造战略强调通过基础研究与开发以及应用研究与开发来创造新知识。实施这种战略的公司表达了他们在知识螺旋中攀登，并不断发现“新的更好的工作与创造的方法”的需求。他们认为，创新是成长的核心，独特的知识和专家经验加强了他们在市场中的竞争价值。

5.以客户为中心的知识战略: 以客户为中心的知识战略，其目的是捕捉、开发和转移知识，并且充分理解客户的需求、偏好和业务。这种战略承认我们能从客户那里学到知识，而且我们理解他们的需求越透彻，解决他们的问题也就越有效，对企业的知识战略中心的选择和开发就越有益处。

6.确立个人对知识的责任的战略: 当企业确立个人对知识的责任时，必须支持个人，而且个人对确认、维持、扩展他们自己的知识以及更新、分享他们的智力资产负有责任。这是一种“拉”的战略，是依靠个人的主动性，而不是组织的主动性。一些企业正在为其评估系统制定激励机制，并提供其他的激励方法鼓励知识密集型文化发展。

（2）模式选择包括：

1.编码战略: 编码战略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经过仔细的提取进而汇编成法典并存储与数据库中，以供人们随时反复调用的策略。

2.个人化战略: 个人化战略则是指知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。

二、组织知识管理组织文化构建

（1）设置知识管理员工
在知识经济时代，知识将成为社会生产价值构成的主力。在优秀的知识管理系统中，企业传统的管理层次、组织结构和地域限制将被打破，这将使企业中的员工更好地利用知识更多的参与企业运作。好的知识管理系统可以使知识通过精心设计的管理过程在企业中沉淀下来，以便在更大的范围内分享。这样做就可以使知识进一步脱离企业的员工成为独立的企业资源，大大提高了企业的竞争力。

组织实施知识管理通常需要设置以下几类角色：

1.首席知识官 (CKO): 负责整个企业的所有知识领导层的协调和合作。CKO一般是CEO特许的，而且通常属于IT的一部分。CKO的重点是知识领导层的构建，在知识共享、激励文化以及知识领导层的基本规则被企业承认之前，CKO是没有权利的。

2.知识经理 (Knowledge Manager): 知识经理的角色类似于部门经理或项目经理。他们应该熟悉项目计划、项目内容、技术管理、技术方法、发展方向和技术新动态，辅助CKO逐步建立知识产品的框架、结构和内容。知识经理一般处于中间层次。实际上知识经理的大部分工作就是在特定的项目中管理特定形式的知识或提高与知识相联系的特定活动技能。现在许多IT企业的项目部经理就充当着知识项目管理者的角色。

3.知识管理员工 (Knowledge Workers): 知识管理员工又称为知识管理工人、知识记者/编辑，主要是对信息资源进行处理，将未经加工的咨询转化为知识。知识管理员工必须拥有大量擅长取材并能对知识结构进行整理的能力。

（2）建立知识型组织文化
许多研究表明：组织文化是影响知识管理或知识分享成效的关键。组织中共享知识的经验与知识管理的成功根组织文化相关，成功的知识管理必须依赖文化、管理、组织层面上的配合。组织文化在知识管理的成效上，扮演着极重要的角色。

组织在推行知识管理时，应当注意组织文化的变革，通过适当的管理制度塑造出适合组织知识管理的文化。然而究竟怎样的文化才是适合知识管理的呢？建立以下的知识导向的文化特征是必要的：

1.信任与合作的文化：信任和合作是组织文化的基础，是实现知识交流、使用与共享的前提。有了组织内外成员之间的信任和合作，才能建立知识的良性循环，并朝着知识交流和共享的方向螺旋式上升；反之，则会出现知识的恶性循环，并朝着知识保护和封闭的方向螺旋式下降。

2.知识分享和交流的文化：组织需要营造一个知识共享的氛围，组织需要了解知识员工的想法。为什么要保守知识？这就需要改变知识员工的价值观，带动更多的员工在知识的共享中创造新价值。

3.鼓励学习的文化：学习是获取知识、促进发展、推动创造的必由之路，也会促进成员间的信任和知识的交流与共享。组织文化会影响个人的学习，组织在推行知识管理是需要创造一个鼓励学习的文化。如果组织文化不容许有多元意见，会降低员工们的学习机会，反之，在一个奖励信息发送开放且诚实的环境中，员工们的学习机会较高。

4.创新与支持的文化：要鼓励创新，公司的管理层也必须愿意接受新观念与新事物，且愿意承担员工创新的风险，接受员工的失误，鼓励员工多尝试，需要具备容错精神。如此才有创造的文化，才能鼓励员工具有承担风险、当机立断的胆识，而员工也会因此而比较主动地提供创新的点子及改正工作的意见。

（3）建立知识管理激励机制
人们需要激励，才会参与共享知识的过程，一名掌握很多知识的员工将自己的知识共享，却没有在企业内得到任何正面的反馈，无论如何对这名员工都将是一种打击。因此整个企业需要建立一种针对知识共享的激励机制，将自己的知识拿出来共享的人会有相应的回报，而且知识的价值越高这种回报也越高。传统鼓励知识共享员工的方法有额外奖励、薪酬提升、升职等方法，但许多研究表明，激励知识共享还须使用更多的方法。

1.招聘愿意共享知识的员工：希望有共享知识的员工，最好从开始做起，要创立一个员工共享知识的组织文化就必须从招聘员工这一步做起，招聘时“钟情于”那些有贡献精神、感觉能够与之进行良好工作的人员。Collective Technologies公司的应聘过程通常持续几天，在此期间要求应聘者与现在的员工进行广泛的商业及社会交流。这种过程最后以群体讨论的形式达到高潮，员工将对应聘者的表现评估，只要有一个反对意见，应聘者就不能录取。通过这种绩效评估，Collective Technologies有效地招聘了优秀的员工。

2.营造信任的氛围：依靠在员工之间及员工与公司之间建立信任的氛围来鼓励员工共享知识，只有那些值得信任的人，才是共同分享知识的人。Buckman Laboratories公司建立信任的过程开始于公司的10点道德标语：我们尊敬地对待每一位员工，致力于持续而又积极的交流方式；我们充分承认并奖励每一个员工的贡献；等等。这些标语只有在员工相信公司将认真实施它们时，才能起到鼓励的作用。因此公司始终都以标语的原则作为决策基础，例如，员工评估表上的评估分数表明了他的行为是否符合标语的原则。这样，公司从文化的行动上都强调了信任的观念。

3.鼓励各个阶层：进行知识管理，必须触动每个阶层。Cap Gemini Ernst & Young公司为了在员工中灌输这种意识，知识管理部门领导使用一种3层次方法，针对组织内部的不同层次设计出不同的激励方法。在行政管理层，必须让行政人员知道共享知识是很迫切的，向他们表明潜在的商业效果，并根据他们知晓公司市场行销次数及新产品上市的缩短天数等情况来衡量知识共享的结果。在部门管理层，则必须表明知识共享给各部门带来的益处。举例说，开展一项新的服务涉及到很多部门的运作，包括研究、行销、销售等。每个部门都有各自的责任，都须以其独特方法激励他们共享知识。在员工管理层，公司应明确认定那些他们希望激励员工所做的事与那些不希望员工做的事，并对员工的积极行为进行奖励。

4.建立公众承认文化：从精神层面鼓励知识共享文化，往往能起到意想不到的效果。Harris Government Communications Systems公司构建了2个表扬计划，一个是建立“荣誉墙”，在人们经常出入大楼的一段走廊的墙壁上贴上刻有那些积极参与知识共享员工的姓名的瓷片。第二个计划是表扬那些运用知识对公司作出贡献的员工。他们将得到证书，在公司的新闻联播中得到提名表扬，其荣誉也将记入永久档案中。

5.为共享而重组：人们通常与同组的人共享知识，公司可使用各种激励手段鼓励不同小组之间人们的共享，或重组组织使人们能成为不同小组的成员，从而增加共享的知识氛围。Northrop Grumman Air Combat Systems公司建立了综合产品小组，员工们都是核心功能小组的成员，如工程、制造、产品及原料支持小组。同时，公司还通过会议、课程教授、导师培训等方式鼓励小组之间的知识共享。员工通过一段时间调整，也会习惯于充分利用这种新的分组方式实现知识共享。公司则依据员工在各小组中交往联系的能力，对他们进行评估。

6.创建社区: 组成社区的基础是员工的兴趣，并不是组织的命令，人们通常也愿意与拥有共同兴趣的人共享知识。从这点来说，以兴趣为核心建立团队成为激励知识共享的最好方式，在这些团队中，知识共享都是在不自觉的状态下发生的。

7.发展知识管理领导：公司内部一小群知识管理的热爱者能成为促进知识共享的催化剂。Capital One Financial公司的普通员工Ann Noles与该公司的四个员工非常着迷于知识管理，公司允许他们参加各种会议，花时间编制知识管理案例，最后，Ann Noles被授予“知识管理先锋”一职，他全力投入，并通过会议、备忘录等形式鼓励员工共享知识。

知识管理专家F.M.K.Tampoe经过大量的研究认为，激励知识型员工的前4个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。因此组织激励员工参与知识管理需要建立良好的激励制度。奖励那些愿意学习并共享知识的人，这样才能更好地推动组织的知识管理。

（4）如何进行组织学习
从企业管理的观点来看，管理者必须引领组织学习，使竞争力能够在市场中提升，跳得比过去更高更远。为确保企业变革后的基业长青，惟有靠知识管理不断地改造、创新与学习，朝着精简、弹性与网络化的方向发展，才能应对市场不确定性的挑战。哈佛大学教授David, Calvin认为，组织学习活动包括以下5项内容：

1.系统地解决问题: 解决问题的过程本身就是一种学习活动。通过发现问题，对问题进行分析，最后把问题圆满解决，不仅可以在这个过程中学习到新的知识、方法和技能，而且可以提高个人处理问题的能力。因此，通过发现问题、解决问题来学习不仅是一种行之有效的学习方法，也成为一项重要的学习活动。施乐公司是全面掌握系统地解决问题这一方法的著名公司。自1983年施乐公司开始因实施质量领先战略而在全公司推广系统解决问题的工作方法以来，这一方法已成功地为全体员工所接受，并被广泛地运用到各种决策中。

2.开展试验: 试验与解决问题是两种互为补充的学习方式。如果说解决问题主要是为了应付当前困难的话，那么试验主要是面向未来，是为了把握机会、拓展空间而展开的创造和检验新知识的活动。试验可分为2种类型，即持续性试验和示范性试验。持续性试验由一系列持续的小试验所组成，逐渐积累企业所需的知识。这类试验的意义集中体现在“持续”二字上，必须使一系列试验有一个清晰的战略指导，才能满足企业发展的需要。示范性试验一般是在某个单位进行比较重大的、系统地变革，其目的通常是为日后即将大规模推行的重大变革做准备。因此，示范性试验不仅比持续性试验规模更大、更为复杂，而且对于组织的影响也更为深远和广泛。

3.从过去的经验中学习: “温故而知新”，从自己过去的经验中学习是一种最经济有效的学习方式。重新审视公司过去的成败得失，系统、客观地对其做出评价，并将其向全体员工开放，让他们铭记教训，使组织学习的一项重要内容。从过去的经验中学习的精髓在于使公司养成认清有价值的失败与无意义的成功的思想方式。有价值的失败指的是能使人产生顿悟，澄清人们的认识，从而增强组织智慧。而无意义的成功指的是虽然万事大吉，但人人浑浑噩噩的尴尬局面。表面的成功或相安无事，并不一定意味着可以高枕无忧。从某种意义上说，失败比成功具有更大的学习价值。

4.向他人学习: 组织不能只从其内部自身学习，组织外部存在更多、更丰富的知识。聪明的管理者知道，虚心向他人学习可以使自己获益匪浅，即使是毫不相关的领域都有可能激发创新的灵感。向他人学习包括很多内容，其中，向同行企业学习与向顾客学习是两种主要的形式。向同行学习包括参观观摩、参加经验介绍会或研讨会、人员交流等形式，更为全面、系统的方法是现在风行一时的“标杆学习”。向顾客学习也可以为企业提供大量丰富的信息，因为顾客是使用产品的专家。顾客可以提供最新的产品信息、产品的使用情况、对产品使用的反馈和改进意见等。这些信息可以激发产品的改进与创新，作为企业领导者判断竞争形势的重要依据。

5.在组织内传递知识: 组织学习不是某些人或某些部门的事，它要求全体成员，所有部门都积极行动起来，促进知识在组织内部快捷流畅地传播。因为知识只有为更多的人所掌握，才能发挥更大的效用。把知识封锁在一个人或一个部门的手中，只会限制组织的成长，是建立学习型组织的大忌。学习型组织文化氛围的一个基本特征就是开放、自由。

企业掌握“组织学习能力”是最能提高效率的战略之一。在激烈变化的环境之下，今日的成功方式很难保证明日也能成功，企业组织要经常学习才能不断进步。

三、组织知识管理技术平台构建

（1）组织知识库管理
知识在创造或取得之后，要有储存的地点，储存的目的一方面是使宝贵的知识得以保留下来，另一方面使大家有获取知识的渠道。知识库的构建目的即在于此。知识库的建立要注意以下几个方面：

1.专门的组织导入: 为了获得完整的组织知识，在创建知识库时，组建专门的项目小组是十分必要的。专门的项目小组通过对知识的鉴定、编选和组合，增加知识的价值，并使知识变得容易获得和使用。

2.强大的技术支持: 知识库的建立不仅需要大量的人力、财力，还需要很多的信息技术支持。知识库一般建立在企业的内部网络上，由安装在服务器上的一组软件构成。员工可以在知识库中查询自己所需的知识资源。

3.内容翔实丰富: 知识管理是要把各种各样的知识源囊括进来，包括从各种数据库、雇员以及合作伙伴那里去获得知识，在把知识从它们所在的地方提取出来的同时，还要进一步对它们加以挖掘提炼，通过它们与公司中其他信息的关系赋予他们更多的意义。

4.持续更新和维护: 建立一个知识库和一个垃圾库往往只有一步之遥，处于瞬息万变的信息社会，没有不断的创新、不断地回顾、不断地更新，曾经的知识很快就会变成无用的垃圾，接踵而来的必然是整个系统的有用值达到最低，也就是知识管理的失败。知识库应提供较好的管理、维护功能，允许不同的用户建立新知识，及时将新的问题和方案放入到知识库中。作为知识库的使用者，他们的想法和建议对于知识库的持续改进是非常重要的。

5.使用简单易行: 如果想让知识库成为学习的工具，那么它应该是容易访问和查询的。同时，知识库应该是面向不同用户和提供多种不同的搜索方法，这样才能是用户方便的使用。

建立一流的知识库，不是一蹴而就的事情，需要组织长期的努力才能成功。达文波特教授曾提出“知识管理两阶段论”：第一阶段，企业像管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理，获取资产并将其“存放”在能够被很容易获取的地方。对有形资产而言，存放地点是“仓库”，相应地，存放知识资产需要有“知识库”。第二个阶段，当企业意识到自己的知识库里的“知识资产”太拥挤时，必须要考虑知识工作业务本身的改进。

日本著名的知识管理大师野中郁次郎提出的著名知识螺旋理论总结出来的知识库管理的4个重点，分别是产生、存储、传播、应用。四个环节缺一不可，如果某一个环节出现了断层，那么知识库管理就会失败。比如下面谈到的知识社区，就可以作为知识库传播的一种非常有效的方式，将知识库里面的知识以更加主动鲜活的形式展现出来，增加员工对知识的认知和理解。

（2）组织知识社区管理

单纯建立知识库来分享知识，其效果往往并不理想。通过网络联结员工的知识以及设立网络社区，对知识的创建和传播作用更大。借助信息技术建立虚拟知识社区，可以为更广范围内实现从隐性知识到显性知识的转化创造条件。

只有全体员工积极参与并管理知识社区，组织的知识管理系统才会真正启动，知识分享的文化才能实现。在通常情况下，创建知识社区需要掌握以下技巧：

1.足够的知识资源: 建立知识社区必须有足够有用的知识资源积累，这是社区存在的基础。没有足够的知识资源积累，其效果会大大降低，不会对知识需求者产生吸引力。当然，这并不一定要求有庞大而广博的知识库，但要求其中的知识资源对特定群体一定要“有用”，这可能需要社区的管理者付出大量辛勤的劳动，除了要积累一个专业而且内容足够充实的知识库以外，还需要对大量外来的资源分类、加工、提炼。

2.有效分类: 知识社区需要有效的分类，比如按照一定的主题分类。如果社区成员收到太多无关的信息，那么他们是不会花时间学习的。另外，具有相同知识背景的社区成员在相互沟通的时候，显然容易得多，可以省却更多沟通和磨合的时间。

3.建立知识交换机制: 知识社区可以建立有用知识交换(交易)的机制，其基本原理与其他类型的网络社区相似，也需要注重交换(交易)的机制(包括监督、奖惩机制)的可操作性。随着良好的交换(交易)机制的建立，也有可能出现为知识流通服务的货币，可以是虚拟货币，也可以是真实货币。

4.鼓励所有员工参与: 虽然在一个知识社区里，通常只要有一小部分人的知识共享便可以支撑一般的知识共享。但是，只有鼓励所有员工都能积极参与，才能理解知识共享的重要性，同时才能在团队或系统层面上转化为其他形式的知识共享。

5.有效的管理和监控: 知识社区需要良好的管理和监控才能正常地运行。首先，要确保有价值的问题能被回复，如果没有人回复，管理人员可以将问题发送给能提供线索的专家。其次，要对问题进行整理和归档，将讨论过的问题和答案放在方便检索的地方。最后，还要对社区进行监控，包括技术监控和主题监控，维持系统的正常运行和社区的专业性。

6.重视面对面沟通形式: 知识社区的运营者和管理者不能仅仅提供BBA、论坛、即时通讯等基于网络的工具，更重要的是通过对共同关心内容的引导和活动的组织，营造一个平等沟通的环境，很多时候要与面对面地沟通形式(比如学术沙龙、专题讲座、俱乐部等等)相结合。

知识社区使人们获得了一个不受空间和时间的限制而随时学习、交流、积累知识的地方，从而可以大大地释放自身的知识能量。

（3）知识地图管理
知识地图(Knowledge Map)是用于帮助人们找到知识和所具有知识人员所在位置的知识管理工具。知识地图的作用在于帮助员工在短时间内找到所需的知识资源。和企业现在面临的信息过量一样，企业将来也会同样面临知识过量的问题，即使为使用者提供高效率的搜索引擎，也不能使使用者摆脱寻找知识过程的混乱状态，因此，需要有一个指引使用者的工具。知识地图，或称知识分布图，是经专家所整理的一种知识索引，它显示组织有哪些知识资源可以利用，以便员工按图索骥，找到他们需要的知识来源。

要制作一份优秀的知识地图，需要注意以下几方面的内容：

1.划分知识类型: 根据组织的具体情况，将组织所拥有的知识作一个分类与整理，区分组织内的隐性知识和显性知识。或按照其他知识分类指标体系划分，比如技能，知识的用途等。

2.建立内部知识框架: 对组织内部的知识资源进行归纳和整理，配合专家讨论的方式，确定内部知识的管理框架。内部知识是组织在日常生活、工作程序中所产生的知识。内部知识一般是动态、程序性的知识。根据Porter的价值链理论，内部知识框架可以按照直接活动和支援活动划分为两类，前者包括存货管理、进货管理、生产排程、质量管理、配送作业、出货管理、市场规划、销售管理、售后服务等几个方面的知识内容；后者包括战略规划、采购管理、产品设计、技术开发、信息系统管理、财务管理、项目管理、人力资源管理、设备管理等几个方面的内容。

3.建立外部知识框架: 同样，对组织外部知识资源进行归纳和整理，可以建立外部知识框架。外部知识为组织目前及潜在外部利益相关者的信息和情报，它是一种静态的知识，主要以信息和情报为主。外部知识框架一般可分为以下几类：顾客知识、供货商知识、分销商知识、竞争情报、政策法规知识等。

4.衡量知识分布与强度：确定了内部和外部知识框架以后，可以配合划分的知识类型，进行问卷调查和专家评估，衡量组织内部、外部知识的分布与强度，协助组织进行知识的衡量，推进知识管理的实施。

5.展现知识地图：知识地图还需要得到技术支持，要用到可视化的技术把知识地图展现出来，既可以选择传统的目录等级层次，也可以采用树形结构或者更好的网状结构。同时，还要提供一个自动化制作知识地图的工具，减少知识地图的更新和维护的麻烦。

知识地图能有效组织内部、外部的知识，员工在需要时可以非常方便地查找到所需要的专家并且进行直接交流，从而可以高效优质地完成任务。

（4）专家系统管理

组织员工可能时常会面对许多专业技能或内部流程的疑问，为能快速解惑，最好的方法是建立组织的专家系统。专家系统能提供最短的资源路径，协助员工理清问题，并给与清除指引。

目前许多知识管理系统对专家系统的支持较少。建立一个专家系统需要注意以下几个方面：

1.清楚使用范围: 专家系统通常处理那些超出了组织员工知识范围、非常少见的技术问题，这些知识并不能在操作手册或标准文档中找到。例如年久失修的设备问题、最新采用的工艺技术问题、特殊环境发生的问题等等。这类知识是很模糊的，但专家系统却能提供清晰明确的答案。在组织中，技术经验是稀缺而昂贵的商品，所以专家系统逐渐成为一种便捷、可行的共享全球各地经验的方式。即便是最难懂的问题，在世界的某个地方也可能存在某个人知道答案，只要此人愿意分享，所需者就能轻而易举地获得。

2.建立专家库: 专家库的作用是为了快速找到能够解决问题的人，这不仅仅包括组织内部人员，同时也包括外部专家，他们可能是客户、供应商、专业机构，甚至是竞争对手。专家库是获得隐性知识和外部知识的重要手段。持续丰富专家库的同时也能丰富知识库。尽管组织内在工作中发展起来的许多富有创造性的见解和思想都以成文，存储在知识库中，但是，更多的知识和经验是作为隐性知识存在于内外部专家的头脑中的，没有被整理成文，更谈不上交流分享。惠普在90年代中期建了名为Connex的专家网络，将已离开惠普研发部门的老专家、老工程师以网络连接起来。这样，新手就能轻易地凭借Connex系统与专家沟通。

3.建立专家目录: 专家目录，也称专家黄页。丰富翔实的专家目录能大幅度缩短寻找公司内特定技术人员的时间，并且能有效地将专业知识自动分类，充分做到知识与内容地分类整理。专家目录提供的信息不仅是联络资料，也不仅是片段资料，而是能明确查知这位专家完整地经历、最新的知识贡献、领域专长发展过程，甚至以这个专家为核心，建立专属的专家论坛。在IBM的专家系统中，IBM为每一位专家建立了一个简要的表格，并且通过评估专家对其以前做过的某些项目或提交的一些内容予以评估，来判定专家的专业化程度并予以标识。

4.进一步发掘专家: 专家系统应具有评价机制，除了其他使用者给予的评分之外，更能统计分析使用者的行为及知识贡献度，当某个数值超过设定值之后，就能被自动推荐成为特定领域的专家。因此除了人与人之间的相互推荐之外，更可以由系统辅助发掘专家。这类技术涉及知识领域、人员属性、知识属性、工作内容属性等相关性的计算，并依各企业组织的不同而属性各异，因此需要长时间的调整修正。

总之专家系统是人与人之间的直接经验交流系统，它可以为解决问题提供最佳人选组合。建立专家系统后，能进一步以“人”为中心凝聚相关讨论、激发创意，在互动中创造更好的知识灵感。