项目化管理实施“八步骤”

项目化管理实施“八步骤” 

项目化管理是从项目管理的逐步深入中发展起来的，项目化管理是将公司各项活动当作项目对待进而对其实行项目管理，也就是把公司进行项目化，运用项目管理的模式进行管理。

将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快地实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”。 

一些企业管理者在提到项目化管理时，往往将项目化管理看作是一种企业管理项目的方法。但实际上，项目化管理并不同于项目管理，其区别在于：企业中的项目管理是运用项目管理的技术和方法，对企业项目进行管理，侧重于管理常规的典型项目；而项目化管理是对企业中所有一次性任务和复杂性工作的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的管理机制，将组织成员纳入统一的项目化管理体系。这各管理机制消除了过去企业在这一区域的管理盲区，从而使其可以全方位、多领域地提高企业的整体运行效率。简单地说，企业中的项目管理是管理已经明确了的典型项目，而项目化管理并不是推倒职能式组织而去另搞一套体系，而是将项目化组织移植到原有的职能式母体中与其共存。它之所以如此具有挑战性，就在于它是一种复合管理，其根本目的是弥补传统组织的不足，以保持组织稳定与创新之间的平衡。 

我们在实践中将职能工作转化为项目归纳为八个步骤： 

1、由职能经理、项目管理专业人员及公司高管人员组成项目化委员会，下设专家委员会和项目化办公室，总经理或总裁任项目化委员会主任。项目化委员会是战略机构，项目化委员会的常设管理机构即项目化办公室，由总经理任命项目化办公室主任。项目化委员会和项目化办公室共同负责项目的评估、论证、过程监控及验收等工作。 

2、每年由各部门根据该年的工作计划提交该年度的工作任务清单，并将涉及C（成本）、T（时间）、S（范围）——跨专业、跨部门的工作和任务，按项目立项，上报项目化办公室。 

3、项目化办公室组织召开项目化会议，由项目化委员会从申请的项目中选出本年度立项项目，并根据项目的来源、重要性、复杂程度和涉及资源的大小来确定项目的管理级别和优先顺序。 

4、项目化委员会批准项目立项，并与指定的项目经理签订正式的项目合同，审核项目经理提交的项目计划。项目计划应包换：目标描述、任务分解、团队成员、责任矩阵、交付物、工期、资源计划和验收标准等。 

5、由项目化办公室对各项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理对各项目进行管理。  

6、项目经理按照项目管理的程序和文件要求，运用技术工具按照项目计划的目标、预算、进度、里程碑计划、工作分解结构（WBS）、人员分工、变更控制和项目报告等要求，对项目的全过程进行管理，并随时与项目化办公室保持联系以获得其支持。 

7、由项目化办公室不定期举行项目协调会和项目验收会，随时对项目运行过程中出现的问题进行评估，并对各项目间的冲突进行调解，优化资源配置；根据项目项目环境的变化提出暂缓、加快、合并或中止项目的决定，组织专家委员会对完成的项目进行验收。 

8、每年召开年度项目评奖大会，选出“十佳项目”和“十佳项目经理”，并从项目获得的收益中提取5%-10%作为项目奖励基金，对优秀项目团队进行奖励，并选派优秀员工参加专业项目管理培训和认证。

项目化管理是所有管理中繁复、精微的管理。之所以如此具有挑战性，原因就在于它是一种复合管理，要求管理者具有多种综合管理能力。项目化管理最根本的目的是如何在确保时间、技术、经费和性能指标的条件下，以尽可能高的效率完成预定目标，让所有与企业相关方满意。正是因为通过复合管理将企业经营行为的方方面面都变成利润中心，作为项目化管理的领导者，管理培训专家提出“项目经理”不再是传统意义上的Manager（管理者）。因为他所辖的团队不再那么层次分明，以“指挥与控制”为基调的传统管理不再具有效率，要增强团队的战斗力，需要更多地“激发与引导”，进而大大提升企业管理的执行力。