关于项目验收难的原因及其解决方案

关于项目验收难的原因及其解决方案

项目验收困难，是很多项目遇到的难题。分析起来，造成项目难以验收的原因很多，根据我的个人经验，主要有以下几种原因：
1.项目建设成果没有达到合同要求、没有满足用户期望；
2.项目建设过程中，缺乏和客户充分的沟通，和用户“互动”不够，没能让用户充分了解项目的建设情况和成果，用户信心不足，心里没底，不敢验收；
3.合同中没有清晰约定好验收的条件，导致双方理解的误差，从而影响项目验收；
4.在项目建设阶段（一般是项目建设的前期），项目组没有和客户沟通落实好验收条件和验收流程，验收工作“无章可行”，从而影响项目验收；
5.项目组为验收而验收，对验收工作准备得不充分，没有真正按原来双方约定的验收条件去不折不扣地准备验收材料，而是存在侥幸心理想“蒙混过关”，验收条件中约定的产出物缺失或存在明显质量问题，从而影响项目验收；
6.客户对乙方不放心，担心项目验收后，乙方的后期服务会跟不上，这也将导致客户不敢验收项目。

针对以上六种情况，我给出如下建议供大家参考：

1.需要我们项目组注意认认真真做事，严格履行合同条款，不要把验收当作你的唯一目标，而应该首先解决好客户的问题，工作做好了，大家双赢了，项目验收自然就会顺利很多。

2.需要我们项目组注意按规范的流程做事，《项目管理规范》、《项目计划》、《沟通计划》等要事先和客户进行充分沟通并得到客户认可，建设过程中严格按规范办事，需要提交给客户的过程性文档和资料，严格按《沟通计划》中的约定及时主动提交，和客户的沟通交流会议也应该有序地坚持，经常向客户汇报和演示阶段性成果。只有让客户充分了解我们的工作，才能建立起客户的信心，客户心里有底了，他也就有把握验收了。

3.则需要我们在和客户签定合同时就注意，产生这种情况的原因，应该是公司没有合同范本或缺乏必要的合同评审机制。要解决这类问题，则要从公司层面确定好合同范本，合同评审人员评审合同时，也要重点关注合同中是否有清晰的验收条款，这些条件是否可执行。

4.即是说万一在合同中没有清晰的验收条款，则项目组就需要注意在合同建设过程中，通过另外一份正式的文档和客户约定好验收条件和验收流程，双方签字，之后就严格按本约定执行。

5.项目组需要踏踏实实严格按原来双方约定的验收条件去不折不扣的准备验收材料，验收材料准备好后，要组织认真评审，确保验收材料齐备、质量好。客户看到您提供的材料齐全、质量好，自然他心情好，心情好了，验收就顺利了。

6.则主要取决于公司的品牌和公司的信誉。可以通过公司标准的文档和规范，给予客户优质售后服务的承诺并严格执行，让客户无后顾之忧。验收后的问题，我们都帮客户想到了，客户自然就放心了，从而验收也就顺利了。

当然，作为项目经理，自身的风格和做事方式也非常重要，这也是影响项目验收的一种因素。因此，项目经理要努力树立好自己良好的品牌和口碑。这样，在其它情况都差不多的情况下，您负责的项目验收起来将会更加顺利一些。

项目经理的职场地位和其资源调动能力密切相关。一是因为其自身能够唤起的市场资源决定了企业有多大的可能性在重要业务岗位上用他；二是因为项目经理的企业内部、外部资源调动能力可以令其使项目更高效地完成，进而在企业中能获得更多的认同和更好的发展——在此也需强调一下，属于自身的资源并不仅是认识、有联络就可以的，而是需要对方愿意帮助你，并且在未来也将会有求于你的扎实的商务互动关系。

一般情况下，项目经理需要硬技能、软技能的配合来获取更多的资源——硬技能的成长，即专业技术的成长能够让企业内、行业内更多的人看到并重视你，进而可以让更多人愿意让资源为你所用；而软技能则可以通过优化硬技能的成果并通过其他自我沟通方面的修饰来获取更多信任，进而调动更多的资源。不过，在这系统性的工作中，在一切基础都已打好之上，有一方面软技能将会发挥极为关键的作用，那便是“谈判能力”。

谈判是项目沟通管理领域最为重要的职场技能，它的使用价值是让项目经理可以借由此手段获得合理的资源和支持，进而让项目最大限度地接近于理想中的成功状态。项目经理身为企业、项目、市场中的一个重要“节点”，具有天然的浸润于资源之中的状态，所以学会有效调动资源，能使项目经理非常快速地实现职业理想。

而学会有效调动资源的谈判技能不是一蹴而就的，且每个人的适用风格和技巧都是不同的，需要项目经理不断地在谈判实战中训练、测试、总结，寻找到最适合自己的方式。

这其中涉及两方面的主要能力，一是鉴别资源的能力，二就是谈判技巧。

根据当前实际的职场内的普遍看法，资源一般分为员工“与生俱来”的资源，企业内部资源，外部企业资源和其他自然人资源。

其中员工“与生俱来”的资源指的是那些家庭背景较好的员工因与其父母辈天然的联系而具备的资源；企业内部资源指企业内的上级、专家，以及其他部门的关键人物，与这些人保持良好互动将有助于项目经理更好地开展对内协调工作；外部企业资源指通过合作关系、业务关系而建立往来的各类企业，这些外部企业往往是企业能够顺利完成项目的外部力量，也是企业对外宣传、说明自身等级和实力的良好证明材料。

当然，外部资源不仅有已经签署合作关系的公司，也有项目经理通过互帮互助等手段获得的具有稳定往来关系的重要人士，虽然有时是和企业合作，但往往也是关键人物在其中发挥作用，所以找到目标组织、团体中的关键人物，即那个在组织里面提出要求能够得到他人重视的人，并与其建立紧密合作关系，就是获取资源的行为。

当然，此人不一定是要身在某组织内部，只要是对该组织有影响力的人，就是对项目经理而言有力的资源。

但项目经理要怎样衡量自身拥有的资源量是否已经“达标”或符合行业需求了？事实上，资源就像滚雪球，拥有优质资源的人或企业会黏在一起、相互照应、互为资源，所以当项目经理要寻找一种身在资源圈的感觉，即找到一种获取资源不太费力的感觉。

当项目经理找到这种感觉时，意味着项目经理自身已经成了较好的“资源体”，从另一个侧面也反映了项目经理本身的专业实力已到了行业平均水准以上的级别。

至于谈判，对于项目经理而言，谈判的目的有争取权利、拿下业务、促成合作等，但实际上这些任务的谈判技巧和目的都是趋于雷同的。

因为争取权利是获得更多资源调动权的前提条件；业务合作后，客户会转化为对外宣传的筹码；而任何方面的直接合作则都是直白的资源获取方式。所以，这些目的的本质都是与更多的资源、更大的资源调动能力和更高的职场地位有关的。

而其中涉及的谈判对象通常也是职业人士，虽然专业不一定相同，但具有较为一致的系统性思维，所以操作策略往往是要素大致相同，但权重稍有差别。所以，综合来看，以下几项在各类谈判中有一定共性的基本原则是项目经理需要在谈判的实战训练中铭记于心的。

1.谈判时需要带着“筹码”，这些筹码有项目的方案，自己所在公司的品牌与实力，自身的专业能力，以及自身可以调动的资源等。

并且要非常清楚自身的筹码在此业务中与对方的相关性，以及是否能够引起对方的重视。在资源方面，需要事先评价好自身可调动的资源是否对其具有不可替代的意义，如果是用金钱可以买到的资源，那自身是否有更合适的价格就成了关键。

2.尊重对方的诉求和探索多方共赢模式是大前提，不可只站在自身的立场说话，要设身处地地站到对方的角度去考虑事情，尤其是对方在利益方面的真实需求。

3.谈判时要顺着对方情绪、情感的节奏调整自身语言的节奏，以情感共鸣和引导性语言的适时切入增强对方对你的观点和条件的认可度。

4.在经历谈判流程时要巧用“信任链”，即如果你无法直接获得一个目标谈判对象的快速认同，就让与此人或该企业关系极好的中间人引荐你，借由他人给目标谈判对象带去的信任感使其打消对你的防范心理。

5.大谈判必须正式会面，而不能通过视频会议或是电话会议，这一方面是对谈判对象尊重的一种体现；另一方面，面对面时人的情绪、情感、气场都能够更好地发挥作用，有助于项目经理全面地影响谈判对象。

综上所述，识别资源，并通过谈判获取资源，再凭借已有资源更大范围内地取得合作和资源是整个体系运转的基本逻辑。但这过程中，项目经理自身的基础是关键，也是“原点”，项目经理一定要在自身能力方面打好基础，让自己成为不可或缺的资源，这样才会在对外谈判时获得更高的成功概率。