企业最大的危机，往往来自于管理者自己

企业最大的危机，往往来自于管理者自己

我们研究企业的发展史、成长史，发现一个企业最大的危机、最大的威胁、最大的问题，不是来自于外部环境，更不是来自于竞争对手太强，而是来自于内部。

内部来讲，首先是来自于干部，正确路线确定以后，干部就是决定因素。

干部如果没有危机意识就是企业最大的危机；干部责任的缺失，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；再就是，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的短缺。

总结成三句话：

1、企业最大的危机是干部缺乏使命感、干部激情衰竭（不愿意持续奋斗）。

干部如果缺乏使命感、缺乏激情，就导致整个组织缺乏活力。企业活力的源泉来自于我们的领头人有没有使命感、激情，是否愿意持续奋斗。华为一再强调“企业要以奋斗者为本”就是这个道理。

2、企业最大的威胁是干部责任感的缺失。

很多干部在变革面前、在转型时期，不愿意承担责任，不履责、不作为，官僚主义、形式主义，远离市场、远离客户。

3、企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、领导力不足。

企业一旦进入新的事业领域，面临最大的问题是干部的经营能力短缺、领导力短缺。所以，干部管理才是一个企业人力资源管理的核心。我们经常讲，人力资源是企业的战略资源，但一个企业真正的战略性资源，是干部。

我认为，企业中的“干部”，就是担任一定领导职位和管理职务的人，或者说是企业的核心力量、核心骨干分子。广义的讲就是：担任一定领导的人、企业核心的研发人才、企业的骨干技能性人才，即干部是组织中的骨干分子、积极带头作用的人。

一、使命感：为组织激情而生

干部缺乏使命感的十大表现：

1.无理想追求，价值迷茫。

很多企业家取得一定成就的时候，反倒不知道自己的追求是什么。就往往对自己说，干嘛还要那么努力呢？干嘛要持续奋斗呢？又有什么意义有什么价值呢？思考不清楚，找不到存在价值的时候，就开始求神拜佛，甚至迷信。

我不反对信佛，但应该与企业经营分离，搞企业经营不能动不动把佛家语言用到企业经营，更不能把佛家信仰当作升官发财、指点迷津的一种进路。

这就是我说，企业没信念、企业价值迷茫，错把“迷信”当作信念，把组织折腾得没激情。

2.事业心衰竭，工作激情衰竭。

我们很多中高层干部没有事业激情，精神萎靡，不在工作状态。老板说干什么就干什么，有的人看上去很积极，实际上缺乏主动性。这点在很多中高层干部，尤其是中层干部身上表现明显。

中层干部是组织的腰，腰不在工作状态，就像男人肾出问题就没有阳刚之气，特别是中层干部的事业激情缺乏，组织就会出大问题。

华为所说的，高层要靠使命感、中层要靠事业感、基层要靠饥饿感。事业激情衰竭，主要是针对中层干部，中层的事业激情不能衰竭，“腰”不行组织就“拉稀”，组织就没有支撑。

3.安于现状，只图工作安逸舒适。

中国很多企业家一享受生活就“温水煮青蛙”，感受不到外部环境的变化，安于现状，不愿意持续奋斗。

我特别赞同李健熙的话，要想成为公司的核心干部，就必须持续奋斗，必须比员工提前一个半小时上班，只有比别人付出更多，企业才有竞争能力。所以华为才会提出“以奋斗者为本”，只有持续奋斗、保持企业内在的激情，企业才有持续的战斗力。

干部不能安于现状，不能图安逸，成就感更多来自于事业而不是享受生活。尤其作为企业的高层干部，更应该把事业的成就作为满足感、幸福感的来源。

4.缺乏激情，不敢挑战新目标。

特别是企业战略转型时期，企业要进入新的产业领域，一切从头开始，很多干部都不愿意去干，守成而不开拓新事业、不愿意接受新挑战，总觉得企业已经不错了，为什么还要更多挑战性目标，定目标的时候都希望越低越好，都不愿意尝试挑战更高目标。

组织中如果中高层对新事业、新业务缺乏投入的激情时，这个组织是没有使命感的组织。有使命感的人一定会不断开拓新事业、不断接受新挑战，会在新事业、新发展、新目标之中，去寻求满足感。

5.“占着位子、拿着票子、混着日子”。

企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，不仅不创造价值，还相互制造工作、制造麻烦，相互提供就业岗位。组织大了，所有人都搭便车、占着位子不作为，只求回报、不讲贡献，这个组织一定没有竞争能力。

所以组织要变革、要扁平化、要消减管理层级，核心目的就是让每个人有价值地工作，都能创造价值。以会计核算的方式去核算每个干部每个骨干，看他们究竟为公司做了多大贡献，贡献是大于所得还是低于所得。只有每个人都成为价值创造者，组织才有竞争能力。

6.居功自傲，放纵不自律。

没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，居功自傲，无视组织规则，或拉山头和组织叫板。我认为真正有使命感的干部，对自己会不断有更高要求，对自己有约束，自律不放纵。

很多因为腐败落马的官员，最后后悔的话几乎都是“平时对自己要求不严格，从小的细节上没有遵守规则，放纵了自己”。有使命感的人一定对规则有敬畏感。

7.不学习，没有自我批判精神。

人一自满就觉得自己特别“牛”，我经常在讲，管理学界没有大师，大师就是“大粪”。

当你自称自己是“大师”时，就傲视群雄，一旦傲视群雄就失去批判精神、不肯学习。不学习，人的能量与外部之间就没有交换，没有能量交换就萎缩，池水就发臭，开始发臭的人就是“大师”。

管理实践才是我们最伟大的老师，管理实践不断在变，没有永恒大师。

所以有使命感的人，是善于学习、终身学习、空杯心态的人。

8.个人利益大于组织利益，拉帮结伙。

有使命感的人内心深处会有一种法则，只有组织在才有个人价值在，离开组织、离开平台个人使命就没有承载体，一个人是做不到包打天下，只有融入组织，以组织利益为重，有全局意识，才真正能够把个人目标和组织目标融入一体。

衡量一个干部有没有使命感，在于个人利益和组织利益发生矛盾时是如何取舍，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙。

9.牢骚遍地，个个是负能量场。

人一辈子要和两类人打交道，一是与有能力的人，一是有正能量的人。

天天抱怨怀才不遇的就会是怀才不遇，天天和赌徒在一起就会成为赌徒。干部有正能量，组织才会有正能量；企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，组织就成了负能量场。

什么叫文化建设，文化建设就是要形成正能量场，大家能够朝着共同的目标去努力，而不是与组织的目标相互排斥。

10.漠视外部环境变化。

很多企业做大了，干部自我感觉太好，感觉不到来自市场的变化。

张瑞敏所讲的，做企业要“战战兢兢”，时刻关注外部的变化，时刻提高自己和组织对外部环境的自适应能力。

什么叫时代企业？就是能够与时俱进的企业。企业对外部环境不能漠视，干部对外部环境不能漠视，当干部自我感觉太好的时候，也是企业出问题的时候。一方面不把员工、不把市场放在眼里，另外就是外部环境发生变化时不愿意去变革。

以上列举的十个方面，都是干部缺乏使命感的表现。

二、责任感：组织理性力量的来源

我认为，责任产生组织的理性（确保战略落地、方向正确），责任胜于能力，责任使得一个企业具有理性的力量。一个人只要有责任感，在任何地方都会有机会，职业生涯就不会死。从这个角度讲，责任大于能力，责任成就卓越。

在一个企业的转型变革时期，干部如果不愿意担负责任，转型就难以成功。所以，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任担当。中高层干部应该是负责任的表率，责任高于一切，要重塑责任体系。

责任之所以能够产生理性的力量，我认为有几个方面：

责任体现一种承诺。是对公司价值观的坚守与承诺，体现对客户价值、员工发展、股东回报的承诺；
责任体现一种敬畏。是对守法经营与市场规则有敬畏感，对组织制度与规则有敬畏感，对履行岗位职责有敬畏感；
责任体现一种担当。所谓担当就是敢于拍板决策，能够抓住发展机遇的担当、自我变革的担当、自我超越的担当，是用心做事，精进之心做事；
责任体现一种完善。是对错误的反省，对自我的反省，人不断完善自己也是一种责任感的体现；
责任体现一种贡献。责任最终体现在组织目标的实现上，体现在为组织贡献价值，体现为组织创造绩效；
责任体现一种心理契约。从更高层面看责任，责任是组织的心理契约，是忠诚于组织、使组织放心的一种契约。

同时，责任作为一种管理体系来讲，是责、权、利、能四位一体。

我们的中高层干部缺乏责任感，往往有如下表现：

1、对组织价值观（包括组织目标）不遵守、不承诺、不践行；
2、不拍板、不决策、怕出事、缺担当；
3、不敢开拓创新、不敢承担变革风险；
4、不能直面矛盾和问题，或者粉饰问题，避开矛盾和问题，尤其不敢直面自己行为带来的问题；
5、遇到分歧和不利于组织发展的不良言行，不能旗帜鲜明表达观点，和稀泥当老好人；
6、对顾客和合作伙伴夸海口承诺，不以客户为中心，欺骗客户、忽悠客户；
7、不承担人力资源管理责任，不关心人、不培养人；
8、企业危难关头临阵脱逃；
9、远离一线，官僚主义、形式主义，高高在上；
10、不以组织目标为己任，不作贡献。

三、能力建设：迎接全新挑战与机遇

责任是价值创造的前提，能力是责任担当的基石。在目前这样一个变化的错综复杂的时代，我们的中高层干部具有什么样的能力？

我认为有几个方面：

1.洞察力

中高层干部承担着经营的责任，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机遇、发展机会，尤其是在结构化转型时期，干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业发展趋势的洞察能力，是一个领导干部尤为重要的能力，也是企业中高层干部需要具备的核心能力。

2.决断能力

企业发展到一定时期，我们干部就变得唯唯诺诺，不像创业时期那样有决断能力。今天，外部环境变化太快，干部如果不能抓住机遇，提高决策能力，机会就稍纵即逝。

3.文化影响力（愿景影响力）

在质变时代，在价值网和大数据的时代，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，用共同的价值理念、共同的理想愿景来凝集组织的力量。国外叫愿景影响力，华为叫文化影响力。

任正非在一篇文章里说，“战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，用自己发出微光，带着你的队伍前进；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路一样，越是在困难的时候，我们的高级干部就越要发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜信心，引领队伍走向胜利。”

华为在干部管理纲要里面，第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者。干部要用心来燃烧，每个干部的心都燃烧起来，这个企业一定是充满激情的，一定是正能量压倒负能量。

4.跨界竞合力

互联网时代，对手可能瞬间变成朋友，朋友也有可能变成对手。未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，而是走向合作、妥协和相互依存，在既竞争又合作中实现多赢，并共同维护竞争秩序。这要求企业干部既要有竞争意识又要有合作意识。

因此，跨界竞合力是对干部新的能力要求。

5.跨部门、跨职能合作能力

现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队领导能力都没问题了，在自己的一块业务领域里当个老大没问题了，但要进行跨部门合作，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，就谁也不服谁，就捏合不了，这就是跨部门合作能力不够。

企业是内在协同体系，协同才能产生价值。互联网时代，组织作为网状系统，很多工作都是项目式，总部是平台系统，为一线打仗提供支持服务。这尤其需要干部具备跨部门、跨职能的合作能力，具有高度协同意识。

6.真实领导力

企业越是在面临各种错综复杂的矛盾时，越是要回归企业本位、坚守价值立场和价值底线。

干部占据巨大的资源，干部失控组织就失控，干部发疯组织就发疯。

这要求管理干部，一方面具有“灰度”驾驭能力，在黑白之间，在混沌中找到方向，在黑白之间找到平衡点，驾驭内外矛盾关系；另一方面具有道德力量，有道德的修养，是依靠道德的进行自我约束、施行阳光政策，而不是依靠潜规则。干部要能够掌控自我，实现自我管理。

因此，在新的管理环境下，真实领导也意味着在驾驭复杂要素时既包容、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质。

7.跨文化领导力

中国企业越来越走向国际化，如何应对多元化和国际化也是一个重要命题。企业如何能把各种信仰的人集聚在组织之下，如何去与合作和共事的外国人的思维方式和行为方式融合，这也是全新的挑战。

组织最大的财富是干部队伍，干部队伍才是企业持续发展的保障。组织正确路线确定以后，干部才是真正的决定因素，而干部的管理最终得回归：使命、责任和能力建设。

企业的成功，归根结底是人的成功。一个合格的领导，就要不断学习更多更有效的企业管理知识。借此，推荐一款个人成长课，涵盖“运营、 营销、管理、激励、领导力、股权、战略、商业、文案”等，实用落地。