项目经理如何应对客户的投诉

项目经理如何应对客户的投诉

老张连续找了三天，也没有见到技术负责人，每次给对方打电话，不是在通话中就是已关机。终于在项目例会上，老张才见到技术负责人，几天没见，老张一脸惊讶的问道：“你这是怎么了，脸色这么难看。”

“别提了，客户的CTO投诉设备质量问题，我这几天集中攻关解决，总算处理完了。”技术负责人精神萎靡。

老张这才明白过来：“就是前几天我转给你的那个投诉吗？我还以为你安排技术团队去处理了。”

“客户的技术水平太差，配合度比较低，我这是帮客户搭建团队去了。”技术负责人也无可奈可。

老张的这个项目对于当前的客户来说是一个比较大的项目，涉及到客户的所有业务和设备，包括采购欣尧的新设备来替换原来的旧设备并优化业务性能。之前客户的旧设备存量较小，这样也导致了客户的维护团队较少接触到这些设备，导致对该类型设备的操作技能相对薄弱。

对于欣尧的项目组来说，项目建设初期，项目成员都被安排进项目支撑交付，没有专门的维护人员来帮助客户进行旧设备的维护，实际意义上的维护团队已经空心化，维护例行工作处于阶段性停滞状态。

客户侧根据其内部流程，在设备一旦安装完成并能上线使用就可以验收，验收后，设备维护的重担由客户的工程建设部移交到客户的维护部。而欣尧项目组内部依据工程转维流程，该流程并不是和客户的内部流程一致，就算是安装上线后往往由于客户的各种原因未能及时启动转维，这样设备一旦发生故障，仍然由欣尧的工程项目团队来进行响应和处理。

项目进展中期，随着新设备的持续更换，设备指标虽然达到了旧设备原来的指标标准，但客户对于新设备的期望以及承载的业务感知却越来越差，特别是VIP客户、客户CTO等多位客户高层，不断投诉新设备的质量差，体现在业务出现莫名中断、业务延迟等问题。

尽管这些问题可能涉及到整体设备上线后逐步改善以及第三方相关设备问题，但由于处理响应慢，处理时间长，客户的CTO抱怨欣尧项目组缺乏系统处理故障的能力，已经逐步对项目组失去信心，直接投诉到欣尧公司的高层。

技术负责人算是集中精力把问题解决了，是不是还有其它问题呢？这里涉及到一个如何保障设备持续替换、持续平稳移交、持续稳定运行的难题，项目组对整个项目进行了深入分析，发现还是存在以下风险点：

1.工程项目组关注交付进度，鲜有主动故障管理，故障处理时间长

该项目设备新增和设备替换业务量较大、建设周期长、设备产品类别众多，需要大量资源完成项目交付，通常大项目组的故障处理团队是由各业务负责人担任，业务负责人同时还承担本业务的项目交付进度压力，无法集中精力处理故障，缺乏主动故障管理。

2.客户与欣尧项目组之间故障处理机制未理顺畅

客户侧完成设备移交后，客户与欣尧项目组之间故障处理机制未理顺畅，没有专职团队对口客户维护部门，问题经常升级到客户的CTO，通过CTO来向欣尧项目组施压的方式确保故障及时解决，欣尧的工程项目交付团队疲于应付，问题未能得到有效管理。

客户侧根据其内部流程，在设备上线运行后就启动单设备验收，设备验收后，维护的重担由客户的工程部门移交到客户的维护部门。但是在欣尧这一边，根据项目组内部的设备移交流程，设备上线运行指示一个里程碑，指示说明设备可以承载业务，并非真正的验收节点，欣尧侧并没有做移交到欣尧的维护团队中去。

3.维护团队成员作为个体支撑项目交付，而非作为整体团队支撑项目交付

项目交付过程中，未支撑项目快速交付，仅有的少量维护团队成员作为单个主体支撑项目交付实施，以整体维护团队提前介入重大项目存在一些障碍，不是以承担设备稳定运行的角度来支撑项目。

项目合同中规定设备的维保合同启动时间为整个工程项目验收后，才启动维保交付，为期2年。设备上线运行之后，在验收之前，一旦欣尧的维护团队提前介入，对维护项目来说就是增加成本，且维护费用无法按照时间进行重复计算。

客户原先的旧设备存量较少，尽管少还是需要维护团队来帮助客户进行维护，由此带来的就是维护团队人员少且技能相对薄弱，项目交付初期这些人员就被纳入到工程项目中来参与交付，未考虑恰当的退出机制，维护例行工作处于阶段性停滞状态。

通过分析客户投诉的深层次原因制定应对策略：为确保项目及时交付，工程团队关注项目交付进度，及时获取验收签字，成立专职维护团队，提前介入工程项目交付，负责设备稳定运行保障，拉通维护和工程，做好技术管理。

依据应对策略，制定相应的应对措施如下：

措施1：通过维保合同解读，明确服务周期时长、服务内容、合同启动时间和惩罚性条款；

措施2：依据维保合同要求，以及设备分布于业务上线时间点和交付的策略，进行维护人员的规划，组建维护团队；

措施3：理顺客户侧设备移交维护部门后，欣尧与客户的故障提交、受理和处理流程进行定制化；

措施4：依据整体交付策略，维护团队承担设备上线运行之后，验收之前，站点上线后非硬件类故障告警清理，主动管理问题，提前介入工程项目交付；

措施5：与客户建立例行沟通交流机制，管理客户期望和价值呈现。

最终，项目组通过服务合同解读，明确维保交付内容，目标KPI，确保维护团队有明确的交付目标，维护工作聚焦网络安全保障，维护项目组成立。项目组成员部分从工程项目组转过来的，对设备环境比较熟悉，产品维护知识也有较好的基础。

这样一来，维护向组很快的承担起设备安全保障的任务，后续维护项目组再招新人补充到工程项目组，同时也将新招聘的维护人员放到工程项目组进行锻炼，为下一步整体设备转维做好准备。日常维护流程建立之后，欣尧的维护工程师在设备机房和客户一起办公，协助客户处理问题和告警。

客户后续再没有重大事件投诉，整个项目开始进入了稳定的交付期。