会议和平台是项目管理中有效沟通背后的秘诀吗

会议和平台是项目管理中有效沟通背后的秘诀吗

很多大型的综合项目往往会会涉及到跨地区、跨文化、多产品、多模块的组织、协调和运作管理，项目的沟通管理是被不断提及和强调的话题，但是项目运作中还是出现沟通上或多或少的问题。

老张作为项目经理，需要面对本项目交付场景负责，客户要求交付的周期缩短，并且规划方案频繁变更，每个部门都在努力工作没有任何人消极怠工，但还是经常遇到以下问题：

1.团队之间沟通扯皮总是不时地出现，极大的影响了整个项目团队之间的效率；
2.设备站点已经施工却发现与规划不符，被客户叫停；
3.一些设备站点土建已经建设完毕，却发现传输不具备，根本不具备设备开通条件。
人类社会的一切活动，都是信息制造、传递、收集的过程，因而沟通是无时无刻不在进行着的事情，一切人为的矛盾和纠纷，都是因为存在着沟通障碍，导致了个人、组织、甚至民族、国家之间发生了各种各样的矛盾冲突。

企业管理也是如此，所以杰克.韦尔奇强调，管理的秘诀是：沟通、沟通、再沟通。针对项目也是如此，我们也必须时刻保持着各种沟通。

沟通是传递信息、增进了解、协调发展的必然手段，沟通就是指需要什么样的信息，什么时候需要，如何准确传递到目标。沟通不仅是对项目组外部，沟通在项目内部也很重要。

由于项目规模比较大，因此，各种各样的项目会议，如开工会、可行性分析会议、总体方案分析会议、日例会、周例会以及各种各类的评审会议、讨论会议会占用项目经理及项目团队大量的时间。

如何让整个团队既能从这些会议中达到既定的沟通目的，又能不浪费时间，那么项目经理必须要把功课在各种会议之前做足。

比如会议材料的准备、议题的设计、待讨论问题的初步解决方案、在会议过程中能果断决策以及做出中止讨论的决定等等，这才能在会议中的正式沟通中取得良好的效果，无论如何，需要时刻牢记：无准备的沟通，只会比没有沟通更糟糕。

痛定思痛，项目组务必要想出一种办法从根本上解决上述这些顽症，经过老张和项目组所有成员几番头脑风暴，大家对该问题产生的原因达成了共识：项目交付的源头应该是规划部门，规划的任何变化会对其它的所有部门都产生影响，所以任何变化都应该与每个部门先讨论并且确认后才可以正式通知客户变更，为此项目组制定了以下原则：

1.各个子项目团队规定一周内务必共同参加一次会议，技术负责人作为总负责，会议议题围绕本周的项目变更计划及周边部门的求助展开；
2.任何变化务必考虑所有相关部门的需求，只有在所有环节都打通，具备交付条件才正式变更；
3.会议纪要要由项目经理及技术负责人统一发布，确保格式统一，项目标示鲜明。

项目组各子项目没有一个管理沟通平台，各团队都是各自运作，有经验并且责任心强的团队则沟通结果较好，自我管理稍微差些的团队则问题频频出现，因此项目组要建立统一的管理沟通制度和平台，统一所有成员的交付语言，让项目组成员在统一的交付语言平台上一起工作。

1.每个子项目团队共同讨论，制定一个包括所有部门需求的跟踪表，所有团队都必须使用这个跟踪表；
2.各个子项目规定相关责任人，定期更新信息，确保其它部门能够及时获取最新信息；
3.项目组例会每周定期例行，会上讨论各个部门的问题及需求，及时刷新跟踪表的内容及格式。
经过一段时间的试行，效果确实很明显，针对项目初期中出现的几种沟通问题已经得到解决：

目前各团队目标清楚，由于例会结论对目标和进展的通报，其都感受到周边部门的审视，因此其无时无刻都在想办法追赶进度以履行自身对项目的承诺；
重大的问题都在会议上通报并且会形成纪要发布出来，信息全面而且记录在案，即使错过了会议，事后通过会议纪要也可补回。 

如果有新成员的加入，其可以阅读会议纪要及查看项目跟踪表更快的融合该团队，最快最有效的获取项目信息，这样就更快地熟悉业务。 

总而言之，这种例行的沟通制度使项目信息上传下达、传递顺畅，尽管项目非常庞大复杂，但是整个项目进展有序，步调一致，同时建立起了一个平台，各成员为同一目标在该平台上例行沟通运作，项目整体效率提高了，客户的满意度也提高了。

通过不断的实践和总结，持续完善项目的沟通管理，形成一些输出件并固化下来，相信能够不断提升沟通的效果，进一步提升项目的交付效率。