项目经理要做好回溯，要先问这3个问题

项目经理要做好回溯，要先问这3个问题

老张准备收拾下电脑准备下班，就接到了项目维护团队中一名工程师的电话：“张经理，客户的设备刚刚中断了半个小时，可能和客户IT部门在实施的新增服务器项目操作有关。”

老张一听，这可是大事啊，这个项目客户所在的业务属于敏感行业，对业务的稳定性要求极高，任何在线的业务实施操作都要求在标准的时间窗口：凌晨0点至5点实施，所以一旦在非操作时间窗口出现了设备终端，影响业务，那就是一次很大的设备安全事故。

“我们今天有高危业务操作或者设备的技术操作吗？”老张转头去问坐在附近工位上的技术负责人，技术负责人打开邮箱看看邮件，给出No的手势。

“你先再去打听下详细情况，我去找客户的业务主管了解下事情的缘由。”老张在电话里叮嘱了一下工程师。

老张赶紧带上笔记本电脑，也顾不上下班的事情，直接打车到了客户的办公室，客户的业务主管不在办公室，正在开会。老张也没有着急离开，通过和客户办公室的其他人旁敲侧击，了解到应该是IT部门的一个服务器项目上线，由于客户的大部分业务设备都是从欣尧采购的，此次服务器上线可能会涉及到欣尧设备的操作，所以欣尧维护项目团队的工程师被安排到现场来进行配合，没想到，这才刚开始调试就出了问题。

老张等了半天，终于客户的业务主管开完会出来了，由于平时老张和他打过交道，当下拦住对方直接打听情况。客户倒也不隐瞒，直说已经知道这件事，刚才也是刚刚开完碰头会，“是集成商乱接线搞出来的问题。”听到这句话，老张稍稍放下心来，只要不是自己项目这边的原因就行。

现在老张开始仔细询问究竟发生问题的后果如何，双方聊了一会儿，得知原来影响并不像想象中的那么严重，只是涉及到几个非实时的业务，同时客户的态度直指集成商，并未对老张所在的欣尧项目组提出抱怨。

了解到客户的态度和实际造成的影响后，老张第一时间给对口的客户经理做了一个电话汇报，简要说明了这次事故的背景、影响和当前客户的意见，此时离问题发生刚刚过去一个小时，事后证明，这次汇报非常及时和必要。

客户经理听完汇报不到半个小时，就接到客户高层的询问电话，由于事先已经了解了情况，得以给客户一个充分的回答，解除了客户高层的疑问，避免了客户的不满。

尽管是虚惊一场，但事后在项目例会上，当事人做了回溯总结，项目团队全体成员共同学习了这个案例，针对一些疑问，当事人做了如下解释：

1.事故的根因是什么？当天调测的IT服务器项目中的服务器与线上业务的设备存在互联，但设备端未做相关配置，导致出现环路故障；

2.涉及线上业务，为什么不执行高危操作的通报流程？服务器的硬件安装由客户的IT部门所属的集成商完成，集成商提前将线缆布放好并接入到在线的业务设备中，集成商没有和项目工程师沟通清楚，误以为是单机离线调测，没有按照高危操作流程处理；

3.设备调测前为什么不了解线上业务情况，为什么没有操作方案？欣尧的项目工程师认为是IT部门的项目，是由IT人员指导做基本调测即可，并没有考虑会对整体的线上业务造成影响。

以上的回答可以看出当前的项目工程师（年纪轻、入行短）普遍存在一些问题：责任感和风险意识薄弱，作为本次事故的直接处理人，回溯整个过程，虽然这名工程师在发现问题后的处理方法比较标准，但在事前实际上有很多次机会可以避免问题的发生，只要多一些责任感，多一些风险意识，完全可以提前发现风险并规避掉。万幸此次没有造成严重事故，但下一次会有这样的好运气吗？

项目中的工程师，不仅要求技术能力强，责任感和风险意识也同样重要。前者提升个人价值，后者保证生存，项目经理和技术负责人要负责培养项目成员的风险意识。

工程师的判断要以实际为准，不能盲目轻信来自客户和集成商的信息。工程师判断属于高危操作的依据为是否涉及到线上的业务，这个标准是正确的，但实际操作起来有些盲目。

如此次问题，工程师获取的信息来自集成商，集成商并不了解整体的业务设备情况，这样从信息来源上就产生了误差。作为一名技术人员，作出的判断要基于实际情况，无论从哪里获取到的信息，均需要验证是否符合业务的实际情况，这是一名项目维护工程师应该具备的职业素养。