项目经理该如何和客户做生意

项目经理该如何和客户做生意

在项目交付阶段，开源节流是提升项目盈利重要手段，只有在销售阶段就应该要提升合同交易质量，在交付阶段做好变更管理、契约化交付，项目才会更好的盈利。

S客户是公司的重要客户之一，但是该客户所在的区域属于穷山恶水，客观交付环境恶劣，客户的设备安装站点准备问题及欣尧项目组的管理原因，项目中大量设备站点开通后未能及时完成验收，部分站点完成安装后及时开通，还有一部分站点因客户原因长时间无法安装，导致项目无法及时关闭，不能及时释放出项目资源。

同时物权和风险长期未转移等，严重影响项目和公司的各项经营指标。同时，正在交付的新一期项目，因通货膨胀、物价飞涨，分包商提出涨价，否则就停工。

鉴于以上原因，为避免更多的利润流失，老张所在的项目组联合业务部门、采购部门以及销售部门，需要进行项目变更，将已经交付完成的项目尽快关闭掉。

想要关闭项目，就需要了解当前项目为什么没有关闭的主要原因，项目组从根源进行查找，主要发现有下面几个原因：

一：合同中无验收保护条款

1.合同中未明确先验收后商用的保护条款，历史项目的站点都是先开通再验收，客户为了节省维护成本，经常拖延验收；

2.合同中对于因客户准备问题导致无法交付的设备也无保护条款，项目组长时间等待客户站点获取及市电引入等；

二：合同中对交付场景定义过于简单

合同BOQ（报价清单）中，对项目服务的报价只划分成省会和区域两种场景，实际上因为客户所在区域的环境差异非常大，不同区域的交付成本是有很大不同的，特别是西部山区部分，该地区连年出现居民对站点获取的频繁冲突，其交付难度大、成本高。

三：缺失变更管理

在交付过程中，因为存在同区域有竞争对手存在，为了在进度和质量上完全压制竞争对手。项目组注重于进度管理和项目满意度，对于因客户侧引起的站点位置变化、设备配置变化等，都是先交付再计划后面打包谈判，且部分变更无客户邮件或书面确认。

四：文档管理差

站点文档管理差，尤其是几乎无站点文档，导致完成安装未开通的站点变更谈判难度增大。

面对这几个主要问题，项目组需要提前做好相应的准备，这样在寻求合同变更的时候才能做到有的放矢，项目组决定将旧项目遗留的问题全部放到新项目中来，这样新项目首先就是要提升合同质量。

1.合同中明确SOW并定义交付场景

针对客户所在的交付环境恶劣、合同签订前难以进行详细工勘及客户在项目实施阶段变更频繁的特点，明确项目范围并定义交付场景，作为项目实施及变更的依据。

2.报价条目细化

在合同谈判中充分考虑到业务实际及可能发生的额外工作量，报价条目合理细化，让客户了解报价条目和构成，既有利于后续变更谈判，也给客户传递明确的信息，即所有超过合同界面的交付需求都要变更。

3.明确验收条款

明确站点先验收再开通，并在合同中签订验收时间节点及验收标准，同时与客户签订交付中的风险假设条件，对于因客户问题无法及时交付的设备，要及时转移物权。

当一切工作都准备就绪后，老张和项目团队就开始推动客户确认变更流程，但是客户没有相应的变更管理组织与流程，是项目变更执行困难的主要原因。老张与合同经理及客户组织多次关于合同变更的会议来进行讨论，最终客户同意在新的项目组中，加入项目变更小组，支撑变更管理。

有了组织，有了流程，对于超合同界面的交付，严格执行先便后实施的原则，对于交付项目中的零散小金额变更，可以和客户先签订备忘录，确认变更范围和金额，每个季度定期与客户按既定的流程做合同变更。

项目组往往聚焦于显性的变更，如设备配置、服务范围变化引起的成本增加，但对隐性的变更关注不够，例如工期变更及其导致人力成本增加，存货资金占用，存货跌价，仓储费用增加等都是变更的范畴。

经过长达5个月的客户谈判及内部流程优化，终于完成与客户签署合同变更，在成功关闭旧项目的同时又签订了新项目，并加入项目变更的内容和流程。

与客户完成的历史项目变更，取消未安装的设备服务，并转移设备物权给客户，彻底管理历史项目，去除历史包袱，在新项目中通过优化合同，使项目交付界面更加清晰，项目组能更好的进行契约化管理。

项目是公司最小的经营单元，项目经理要把项目经营作为自己的生意去做，项目签单前，积极参与售前，改善合同交易质量；项目交付过程中做好变更管理，契约化交付，才能让项目更好的盈利。