从PMP到ACP系列(4)

从PMP到ACP系列(4)

今天，小编带领大家体验一下敏捷项目的整合管理过程。

首先需要为大家澄清一个概念：
敏捷开发不是为了节省可见的成本，而是为了节省时间，而帮助组织应对快速变化的外部商业环境！
敏捷开发不是为了减少错误，而是为了适应在瞬息万变的外部环境下不得不做出决策时，及时发现决策失误降低组织的运营风险！

一、整合管理的最终目标是什么？

整合管理的最终目标就是在利益相关方的期望和项目实际执行之间取得平衡。在这一点上，计划导向的项目管理和价值导向的项目管理是一致，它们不同之处在于对人员和实施的过程的管控不同。

二、敏捷项目管理中管理者职能转变

计划导向型（预测型）
项目整合管理由项目经理负责。虽然其他知识领域可以由相关专家（如成本分析专家、进度规划专家、风险管理专家）管理，但是项目整合管理的责任不能被授权或转移。只能由项目经理负责整合所有其他知识领域的成果，并掌握项目总体情况。项目经理必须对整个项目承担最终责任。

价值导向型（高适应型）
团队成员以相关领域专家的身份参与整合管理。团队成员自行决定计划及其组件的整合方式。
在适应型环境下，《整合管理的核心概念》中所述的对项目经理的期望保持不变，但把对具体产品的规划和交付授权给团队来控制。项目经理的关注点在于营造一个合作型的决策氛围，并确保团队有能力应对变更。

三、敏捷项目团队工作状况的

敏捷项目管理者如同一出戏剧的导演，他需要确保演员理解剧作家的意图，给演员提出目标和努力来指导他们。然后，站在一边让演员完全自己表演和即兴发挥。从项目一开始的理解剧作家的意图，到项结束时演员们呈现最后完成的作品和失败的教训，项目管理者始终在指导他们完成整个过程。

如果你想造一艘船不要抓一批人来搜集材料，不要控制他们做这个做那个，你只要教会他们如何渴望浩瀚的大海就行了……
        
四、计划导向（预测）型与在价值导向（高适应）型项目章程的差异

无论那种管理方式，项目的本质都是实现组织的目的和目标。这与计划导向或是价值导向无关，它们的区别在于项目章程的制定过程。

商业论证和效益管理计划都是在项目启动之前编制的，并且要成为项目完成之后评估项目成功的依据。因此，它们被视为商业文件，而非项目文件，或者项目管理计划的组成部分。这些商业文件可能成为某些项目管理过程的输入，例如，制定项目章程。

五、敏捷项目章程制定的方法

在敏捷项目管理方式中，制定项目章程有2种方法：
方法一：继续沿着传统路线，为项目章程获得批准而进行一些文书工作。
方法二：执行一个4-8小时的宣贯会议，产生相应交付品，包括对项目章程的准备。

采用哪种方法，取决于项目经费资助是否已经获得批准或已经默认。例如：接受外部合同、承担专门项目或较小组织中的项目团队。

宣贯会议目标是通过交流业务需要和见解来定义项目的边界和目的，会议过程 中项目团队定义一个初步的范围陈述。

六、敏捷项目范围描述—电梯陈述（或称电梯测试）

电梯陈述即在一个两分钟之内的陈述，用来说明项目的目的。
设想你在电梯里遇到CEO，必须在电梯从一层到顶层的这两分钟之内解释在你在干什么以及为什么你的事情重要。如此，才能确保你能够得到后续续聘的机会，甚至以后还有机会分红。
电梯陈述的内容如下：

1.目标客户
2.Who对需要或机会的陈述
3.The产品is a产品目标
4.That关键优势，需要购买的理由
5.Unlike主要竞争对手的选择
6.Our Product和其他产品的主要差别

七、敏捷项目范围确定过程

敏捷项目范围确定过程分3步骤完成:
1、架构师和客户解释产品的目的和用途。项目团队分为三到四组组，每组都要进行一次电梯陈述这一过程需要30-60分钟。
2、15分钟在活动挂图上作陈述。
3、15-45分钟评审各组陈述并将它们整合在一起。如果各组电梯陈述彼此间差别很大，那么就需要更多的时间讨论和理解其中各种观点。

优势：这种方法的主要优势是所有队员都能够准确理解每个人应完成什么以及为什么要完成它。

八、制定项目章程的比较

传统方法
从合适的群体处获得关于项目目标和论证的输入和反馈
为获得公司和（或）项目委员批准而准备一个业务案例以及相关文档
使用公司认可的软件开发方法学并进行相应的准备

敏捷方法
从团队和其他合适的群体处获得关于项目目标和论证方面的输入和反馈，并将其作为宣贯会议的内容之一
如果有必要，为获得公司和（或）项目委员会批准而准备一个业务案例以及相关文档
使用一种敏捷软件开发方法学并进行相应的准备

注意：随然一些实践能够为制定项目章程带来一些必要的基本信息，但是仍然需要确保满足组织的整体战略目标。在宣贯会议上定义的项目可能满足业务需要，也可能符合财务预算，但是也有可能与公司当前的方向和目标不同步。这些问题应该在召开宣贯会议之前处理或者作为宣贯会议的一部分加以讨论。

在敏捷项目管理中，项目管理者（PM）的职能被分解到团队中，很多工作由团队自行完成。作为习惯于计划导向（预测型）项目管理工作的PM需要主要调整工作方式和思维习惯。充份利用好专家权和人格权促进项目前进。