如何处理产品经理和技术工程师之间的冲突

如何处理产品经理和技术工程师之间的冲突

在互联网公司工作过就可能知道，产品经理和技术工程师都是产品研发过程中的重要角色，而且这2个角色紧密绑定，有些时候，咱们把TA们称之为一对儿难兄难弟其实并不为过。

在现实的工作环境里，产品经理和技术工程师之间的关系经常没有那么的和谐，造成不和谐的原因我大致总结了一下，总共有3个，那就是产品经理不懂技术、需求频繁变更和技术团队自身的问题。这3个原因其实都是表面的原因，绝对不是问题的本质，咱们先把表面上的现象说完，再来谈本质，谈完了本质，咱们再来聊怎么解决，谁来解决。

一、那就是产品经理不懂技术。

先说产品经理到底需不需要懂技术，有的人说产品经理根本就不需要懂技术，有的人说需要懂，这个问题咱们在前面的节目里也都聊过，那就是产品经理一定要懂技术，具体原因如果你还没看那期节目的话，先看一下那期节目。

产品经理因为不懂技术被开发怼可以说是家常便饭了，网上广为流传的那些产品经理因为不懂技术和开发结下梁子的事情已经不少了，在现实的工作环境中这种情况也是经常可以见到。不懂技术危害很多， 主要有下面几个：

1.无法做好产品的规划和设计。

产品经理要做的事情说白了，就是利用现有的最近的技术去解决社会的痛点，如果你连实现产品所需要的技术都不懂，你规划和设计出来的东西到底是什么？有什么价值？能解决什么痛点？

2.会给项目团队带来风险。

产品经理除了做产品设计，还在一定程度上扮演了项目经理的角色，如果不懂技术，会给需求过程、产品设计过程和开发过程带来一定的不确定性，具体体现在需求和设计含糊多变、计划不合理等等。

3.会压缩自己的生存空间和价值

一个不能做好产品设计、而且会给项目团队带来风险的产品经理必然会受到各方的质疑，个人的发展也会受到影响。

说完了第1个原因产品经理不懂技术，咱们再来看第2个不和谐的原因，就是需求频繁变更。

需求按照提出方的不同，可以分为业务部门提出的业务需求、运营部门提出的运营需求、产品团队自己提出的产品需求，另外再加上线上的生产问题，再有就是老板提的需求等等，最后都会用项目的形式完成交付，对于没有项目经理的组织，所有的需求最后自然都汇总到产品经理那里，由产品经理统一做分析，最后转变为产品需求提给技术团队开发实现。这整个过程是一个复杂的过程，如果产品经理的能力很强，而且也有很好的产品规划能力和影响力，这个过程会相对比较顺利，但是在相当多的时候，产品经理只是起到了一个收集和分析需求的作用，说的直白一些，就是一个传声筒的作用。

如果一个产品经理做的比较好的话，TA应该对人、行业、技术都有比较深刻的理解，可以站在行业和技术发展的高度用具有前瞻性的思维规划和设计产品，换句话讲，产品经理应该走在业务、运营和老板的前面来引领产品和业务的发展，而不是跟在相关方的屁股后面追随TA们提出的需求。说的再直白一些，牛叉的产品经理只要一出手，所有各方都得乖乖听话，那些不靠谱的需求立马灰飞烟灭不敢再提，频繁变更的需求那是不可能存在的。

当然，上面说的这些只是理想情况，而现实和理想是有巨大差距的，在现实情况下，相当多的产品经理因为种种原因经常被各方虐的抬不起头，根本起不到一锤定音和中流砥柱的作用，面对着相关方提出来的其实根本就没有太想清楚的需求也只能照单全收，这也就意味着产品经理搞不定自己的上游，说完了上游咱们说下游，刚才已经说了，产品经理不懂技术，这也就意味着产品经理的下游TA也搞不定，这样一来，可以看到的结果就是需求频繁变更，而这一切最后都会压在技术身上，导致产品经理和技术之间不太和谐，而一部分悲催的产品经理只能被夹在当中扮演着背锅侠的角色。

咱们再来看第3个不和谐的原因，技术团队自身的问题。

如果说前2个问题是产品经理的问题，那这个问题基本上就是技术团队自己的问题。在实际项目里，经常会发现这样一种现象，那就是产品经理把做好的产品需求给技术团队做评估，技术团队评估之后表示完全没有问题，可以投入开发，但是，一旦进入开发，事情就和想象的不太一样了，经常会有技术工程师跑过来找产品经理说能不能改一下产品需求，原因是实现不了或者是实现起来太费劲，这样就倒逼着产品经理改需求。这种情况可能还算不错的，最糟糕的情况是技术在实现的过程中根本就不按照产品需求来，等开发完了，产品经理跑去验收的时候才突然发现最终的实现和产品需求完全对不上。这个时候，我不禁要问一句：在评估需求的时候你们技术到底在干什么？在梦游吗？这个问题可以说基本上就是技术团队自己的问题，在这个问题上产品经理有意见是可以理解的。

好了，3个导致产品和技术之间产生冲突的表面原因就说到这里，接下来咱们就要来说真正的原因了。

互联网行业产品经理的热潮起源于2007年，当时第一代IPhone发布，移动互联网因此兴起，互联网行业产品经理这个职位正式诞生，在我记忆里，互联网行业的产品经理在国内开始火爆的时间大致在12年或者是13年，在国内开始爆炒乔布斯和张小龙是产品经理之后，国内的互联网企业纷纷开始引入产品经理这一职位，并且寄希望于产品经理可以点石成金、起到化腐朽为神奇的作用。

坦白的讲，产品经理这一职位确实非常有必要，而且如果做好了确实很有价值，但是，咱们都知道，国人喜欢跟风，互联网行业的创业者自然也不能免俗，因此带来的结果是，市场上有强烈的需求，为了满足这个需求，大量的专业的和不专业的从业者开始转行产品经理，但是产品经理是一个有着极高要求的职业，所以这里面的缺口，比如说能力、意识、职责划分、管理架构等等只能靠长时间的磨合、自我成长和其他的管理手段来填补，在缺口被填平之前，冲突还将继续存在。

前面已经提到了，除非是技术或者项目经理转行成为产品经理，否则相当一部分产品经理是没有技术背景的。

另外，产品的设计和研发过程是一个复杂的过程，会涉及到跨部门、跨专业类别的协作和整合，有的时候甚至要跨公司，产品的设计和研发过程就是项目，在这一类项目里，出于成本的考虑和对项目管理错误的理解，一部分组织让产品经理兼任了项目经理，从而给产品的研发过程带来了风险。不仅如此，咱们上面提到，因为产品经理在项目过程中难以起到引领和管理的作用，而组织又没有给项目建立起一个合理的治理结构，这样就进一步导致了冲突、甩锅和背锅情况的发生。可以说，在这样的环境下，没有人是赢家。

再有，上面提到的技术团队自身的问题并不是不可解决的，解决这一类问题需要借助于一些项目管理的工具和方法，以及有技术背景的管理者。

综上所述，问题的原因应该已经找到，如果要解决问题，有两个思路，一个治标，一个治本。

怎么治标？强化对于产品经理的培训，让其在产品、技术和项目管理上的能力全面提升，这样才有可能临时性地解决问题。

怎么治本？那就是强化项目管理，将项目管理的职能从产品经理身上拿掉，重新起用项目经理，同时，建立合理的项目治理结构，这样，上面提到的问题将迎刃而解，而且用治本的方法其实还有另外一个作用，那就是提前做好了管理上的准备，除非产品经理有专业的项目管理背景，否则很难胜任项目。

总结一下，解决问题的方法已经找到了，总共有2个，一个是见效缓慢而且不能从根本上解决问题的治标，另一个是可以快速见效而且一劳永逸的治本。