项目经理该怎样做项目计划

项目计划，是一个项目的起点，也是灵魂。计划不清晰，强大的执行力只会让人越跑越远；计划不可行，再好的愿景都是空中楼阁。

道理我们都懂，但是在实际操作中我们发现，有的项目计划，能从一而终严丝合缝；有的项目计划，却要经历来自四面八方的变更摧残。

我们先来看看，制定一个好的项目计划有哪些要点：

1.确定项目的范围与目标
2.项目组织结构
3.工作分解
4.问题或风险
5.质量、时间、资源的平衡
6.活动清单和次序
7.各种管理计划

一、不管目标，就朝钱看

项目目标是啥？还能有啥？不就是挣钱吗？项目计划书的目标可太好写了！根据老板开会的讲话，从PMBOK上找一些知识点，大致看看人员安排，一套就完事！目标不贴合项目实际，结果只能是劈叉

并不是每一个项目的目标，都是为了挣最多的钱！

有的项目，纯粹就是为了提升和磨练团队技术能力；如果这个时候如果还要求获得最高利润，就成了本末倒置。

有的项目，目的就只是做一下数据迁移，如果一定要求提升业务能力，那对项目目标来说就毫无必要。

不管目的，用一个固定要求盲目地去套，项目计划就失去了它的意义。

二、岗位职责不明确

人，来一个用一个；钱，给多少花多少。管他什么角色什么责任，技术、业务、管理人员全部参与！做着做着撑不下去了怎么办？求老板招人！求部门给人！把人数补齐了再说！

项目经理在做计划时，应该明确一些必须的核心角色、各角色所需的核心能力、明确优质资源的退出时点（把所有优质资源都留到最后，并不一定是最优方案）

三、只分解工程，不分解管理

只分解项目工程，却不分解管理工作，哪怕WBS做得再漂亮，其实还是是在用战术上的勤奋，掩饰战略上的懒惰。

大家把精力全部投入研发，加班加点996，够努力吗？每个人都随时承担临时指派的任务，够福报吗？

各任务评估完成之后，需要将工作量做合理的分配。可以通过和成员进行沟通，来优化当前的计划，当然，优化的前提依然要考虑全局上的优先级。

此外，规范变更流程，可以有效减少无效的需求变更。

四、风险，看不清，理不清

项目有哪些风险？项目业务不熟悉啊！成员能力不太行啊！项目存在质量风险啊！
怎么解决？当然是培训+制定新的标准走一套啦！

描述风险，最忌宽泛。是代码的风险？还是需求、设计文档的风险？

如果是代码，那么影响代码的，是业务还是代码本身？

如果是代码本身，是客户的要求太奇葩，还是团队成员不熟悉开发语言？或者是没有代码标准？

一级一级去分解，到了团队能理解和认可，而且能预先制定解决方案的程度，这才叫风险控制。

五、资源时间质量，都不平衡

老板认为，成本越低越好；客户觉得：上线越早越好；开发觉得：BUG越少越好。资源、时间、质量，三个我都想满足，但没有一方愿意听我话啊！！！

在项目前期，必须多花时间思考资源、时间、质量的平衡。

一般来说，前期可以投入一些能力较强的人/较好的资源，和客户约定什么样的问题在上线后是可以接受的、合理的上线方式(统一上线、分步上线)、利用什么样的研发模式更适合项目，这些内容和客户和上级达成一致，并记录到计划中，以备后期的安排。

六、计划不重要？

快！直接上手就是做！项目计划书？拿上一个项目的来改改就行了呗！改名字、改业务介绍、改工期年份、再做一份WBS！什么？你说这计划书不合格？没事装装样子就行了，反正计划赶不上变化！

编制项目计划，是项目经理的核心技能，它体现的是项目经理的思维和能力。

作为项目经理，需要利用所有的资源、信息帮助梳理项目，明确即将承担的责任，将相关内容融入计划之中，至少确保项目团队认可和理解项目计划，从而理解项目，明确自己下一步的工作。

计划是监控的依据，计划不落地，监控也是空中楼阁。