项目经理该怎样推进项目

当项目经理遇到“会议迟到30分钟也没关系”“每天需要工作18个小时”等超乎想象的状况，但大家仍习以为常时，即使是高超的管理技巧也将无用武之地。面对这样的组织文化，PMO必须先解决根本原因才行。

一、超出“项目管理常识”的项目现场

项目现场中，无法想象的事情会自然而然地出现。以下是一些项目现场
　　
1.工作只为了自己或自己的组织。

2.对于无法达成遵守约定或截止日期，没有任何罪恶感和弥补。

3.对于改善项目兴致缺失（不管多忙，都不想改变现状）。

4.在会议中迟到了30分钟以上也无所谓（会议主持人也不会准时抵达）。

5.对于没有理由的迟到完全没有罪恶感。

6.删除会议纪要内不合适的内容。

7.把加班列入绩效考核标准。

8.把一个人每日工作时间以18小时做计算。

9.把信息当作个人权力的来源，私藏应该要被传达的信息。

10.因为正当理由被客户指责却不反省，还在内部会议中抱怨。

11.不报告坏消息（无法报告的氛围）。

12.大家用E-mail笔战。

13.搞不清楚会议应该让谁参加。

14.完全不认识外包厂商。

15.项目需要的软件都没有版权，不断地使用试用版。

16.遇到问题就说“PMO去想办法”。

17.工作内容的需求，不管怎样就先发给所有人。

18.完全没有要接纳新成员的感觉（只是把新成员搁置在一旁）。

19.因为精神压力太大，陆续出现无预警缺席。

20.无意义的组织增减，时常改变体制。

21.周末出勤时间列入工作进度表。

22.因为不知道要报告什么，所以做了很多没有用的数据。

23.会议变成不是解决问题，而是成为抱怨客户的场所。

24.没有问题管理（根本搞不清楚问题）。

25.用与事实相反的工作分解结构（WBS）和主进度（Master Schedule）来管理进度。

26.根本就没有工作分解结构和主进度。
　　
如果出现上述问题的话，项目不可能正常地进行。那么怎么会发生上述“一般不太可能发生的状况”呢?
　　
一开始原本是一个正常的组织文化。但是，一旦项目发生危机，就会导致周末出勤、熬夜加班，进而造成项目成员的士气低落，演变成为无法想象的潜规则(不成文的集体习惯)。
　　
即使再优秀的成员，夜以继日地遭受问题轰炸，以及客户的叱责，都会熬不住。总有一天会出现将目标设为“只要不被客户骂就好”的情况。
　　
笔者在多年的实践经验中，多次目睹认知慢慢被麻痹的情况。然后超乎想象的行为逐渐变成理所当然，当事者变得不会抱持任何疑问了，在这种情况下，即使项目经理或PMO再怎么努力也无济于事，甚至会沦为连“被交付的责任应该正确完成”这样的基本要求都无法达成。

二、探索异常状态的根本原因

当你遭遇到异常状况时，项目经理或PMO必须要找出根本原因(异常状况成为习惯的理由)。即使导入再怎么完善的流程，若是没有解决根本问题，很快就形同虚设。依过去经验，造成这些状况的原因可以归结为以下三点。
　　
1.因为不想被指责而推卸责任。
　　
2.因为大家都不做，所以我也不做。
　　
3.因为太忙了，只能自扫门前雪。
　　
我们再进一步来看。你能想象为何会染上这些恶习吗?就是在上司想说“好啊，都可以啊”的瞬间就染上这些恶习了。当项目到达某个程度的时候，会有很多合作伙伴一起加入项目。在这种状况下，一般来说会存在以下的层级关系：
　　
发包公司 > 总包商 > 承包商 > 转包商 > ⋯⋯
　　
再到项目层级，以项目经理为主，以下排序为：
　　
项目经理 >……> 项目组长> ……> 项目成员
　　
在这种金字塔的组织结构中，位置处于越上方的人所掌握的权力越大，从另一个角度看也可以说“让组织变糟”的能力也越大。譬如说项目组长在进度会议迟到了数分钟，项目经理在项目成员及合作伙伴面前如果没有给他警告的话，大概不能指望以后在进度会议中所有人都准时参加了。
　　
再者，当项目组长有事情请项目经理协助，但项目经理因为忙其他的事情而没有兑现他的承诺，下一次当项目组长有紧急的事情需要项目经理协助时，你指望他会怎么做呢?接着，这样的氛围下，对其他组长或合作伙伴都用这样的态度与他们工作的话，下场应该很容易想象。
　　
随着组织金字塔的地位和权力向下扩散，这种“都可以啊”的观念就会蔓延到项目全体，形成恶性循环，然后变成难以矫正的惯性。从项目外参与的人会很容易发现这个问题，但是项目内部的当事者因为已经习惯而难以察觉与改变。
　　
随着这种恶习的时间越来越长，回到原来状态所需的时间就会越长。或许只是一个项目的文化，但是这种恶习就会渗透而成为企业文化的一环。因此，项目成员就不会觉得这是件奇怪的事情。

三、项目经理应该改善这种问题

要纠正这种有问题氛围的项目，即使有再好的工具和流程都是白费工夫，真正该做的是灌输“理所当然的事情就要理所当然地去做”的观念。
　　
“被交付的责任应该正确完成”，这是职场人士都应该知道的基本道理，由项目经理和高管以身作则，率先执行，然后，对于破坏规则的人要警告甚至责备。项目管理人员就是要消除上面说的大家都因为不想有冲突而“都可以啦”，因为大家都不做所以大家“都可以啦”，因为太忙了所以“都可以啦”的这种观念。
　　
PMO或管理相关的主管要在项目中明确建立“理所当然”的规则，并且持续进行倡导。看似理所当然且单纯的工作，例如“参加会议不要迟到”“被分配的工作要在期限内完成，如果不能的话要提早提出并讨论”，还有“不要因为怕被骂，就在进度报告中说谎”等。把这些正确的观念重复并且持续地表达，直到这些观念深扎到每一位项目成员的习惯中。唯有以好的习惯为基石，管理流程的导入或项目管理工具才能被有效地运用。

四、高管率先垂范

然而，已经根深蒂固的坏习惯要在一朝一夕改变确实不太实际。表面倡导能做到的改变也实在是有限的。这时候，高管就应该对项目施加影响，例如，“高管要求项目经理更严格”“高管要我们的工作氛围更精实”等。这当然需要高管的支持，但是高管对于这些问题常常毫无危机感。在这种状况下，高管首先需要对危机产生认同感，因为建立认同是解决问题的第一步。
　　
依过去各式各样项目的经验来看，我们要把“理所当然的事情会理所当然地发生”这件事情当作充分必要的条件。如果这个条件没有达成，就要把问题当作项目非常大的危机。在“理所当然的事情没有理所当然地发生”这种危险信号发生的情况下，就需要解决并且杜绝这种危险信号发生的背景和理由。