项目经理如何用绩效基准助推组织变革

笔者多年从事组织与人力资源管理的实践，亲历或者目睹了很多组织变革。很遗憾的是，只有极少的企业能实施成功的组织变革，并从组织变革中获得明显的绩效改善。

导致失败的原因当然非常多，但是笔者看到了一个共性——没有建立绩效基准，没有系统化的绩效管理。《PMBOK指南》并没有明确把绩效基准作为一个独立的章节进行阐述。鉴于绩效基准无处不在又至关重要，笔者结合组织变革的实践谈谈对绩效基准的几点理解。

1.组织变革是面向绩效的

组织变革作为一个项目，和所有的项目一样， 有其特定的目的，而项目管理就是要达到这样的目的，这个目的就是改善组织的绩效。很多企业在做组织变革的时候，往往没有清晰认识到其目的，只有一些模糊或者感性的表述。例如，“效率太低了，所以我们需要改革。”“部门之间经常推诿扯皮，早就该改改了。”
　　
组织改革所面向的绝对不是这些表象。并且，在组织变革中，高管们往往“既要、又要、还想要”。这有两种逻辑存在：一是变革的决策者并没有把自己的目标进行系统化的分析与梳理，整合成一个简单、易用的关键绩效指标，然后在不同的层次或空间上分解绩效指标；二是组织变革在时间轴上，对不同里程碑目标没有进行区分，于是，目标似乎都需要拥挤在同一个时点上去实现。这样的后果就是盲人摸象，组织中的每个岗位、每个角色都按着自己个人的理解参与所谓的变革，只能导致管理更加混乱。
　　
在很多民营企业，高管对绩效的“误会”往往更深。因为他们信奉“人管好了，事情就管好了”。而事实上，人是永远无法管好的，也没有标准去衡量人是否管好了；能用标准去衡量结果的(绩效评价)，只有事情本身。

管人的思想根源，来自两种极端假设，一是把人当机器，用强制、命令、胁迫就让人“完美”服从；二是在“贪婪有用”的假设下，认为人有了领导与激励，就有了把一切事情做好的前提。
　　
但是现实中非常遗憾的是，人不是机器，也不是随时可以充满弹性的橡皮球，领导与激励也有可能失效，甚至很多时候在面对不确定性(风险)的时候，领导和激励毫无意义。也就是说，当员工意识到这样的不确定性无法或者不知道该如何面对，且会对自己既得利益造成影响的时候，并不会对所谓的领导和激励感兴趣。
　　
知名管理专家王明夫在他《蓝筹》一书中阐述了在战略层面，企业家与资本、产业、管理、资源的关系。换句话来理解，企业家是能统筹好资本、产业、管理与资源的实践者，从项目管理方法论来说，统筹本身就是一种整合管理。所以，企业家、资本、产业、管理、资源才是最为关键的五项企业价值要素，而领导力、分配、激励等只是一些管理工具。
　　
对组织变革目标的理解不到位，也就导致了对变革范围理解得不够或者错位。管理本身就要面对人的不确定性，把结果做出来。我们不应当用“不确定的人”去推演出“确定的结果”，而应当用“确定的结果”指导和引导“不确定的人”去努力。这才是项目管理的正确逻辑，即对可交付成果负责。

2.组织变革是把外部的不确定性变为内部的确定性

人们通常认为，外部的市场威胁让企业充满了紧迫感，其实堡垒往往都是从内部攻破的，内部管理能力的不足才是导致我们不能从容面对市场的原因。组织变革就是把外部不确定的机会与挑战变成内部确定的、可以执行的任务。

太多的企业高管崇尚英雄式的领导。管理大师明茨伯格在一次演讲中就谈到了“英雄易当，管理难做”。英雄式领导享受攻坚克难、发号施令瞬间带来的成就感与价值感，却远离棘手但至关重要的日常管理工作。

我已经不止一次听到高高在上的高管对下属吼道：“我要的是结果!”但是，他们却不愿意帮助下属为达成结果做出耐心和细致的管理。如果他们意识到把不确定性变成确定性本身就是项目管理的话，或许会愿意放弃把所谓“领导” 凌驾于管理之上的优越感，而是踏踏实实把领导力内化成可以确保出结果的管理能力。
　　
最近很风靡的《OKR工作法》一书用了美国知名作家尼尔·盖曼的话：“每一个出版过作品的作家都有这样的体验：有人找到你，说他有一个极妙的想法，并迫不及待想和你一起实现这个想法。结局也总是差不多，他们艰难地完成了灵感部分，而你只需要简单地把它写成小说，收益则要五五分成。”

这样的场景似乎也是很多企业的真实写照， 高管只负责宣布他们的商业模式“灵感”和目标， 却不关心执行者在组织内部面临着哪些不确定性以及他们个人会因此做出的不确定性选择，比如用脚投票、应付、敷衍等。
　　
组织形态没有先进与落后，管理水平才有这样的区分。只有把目标进行有效分解，建立公允的、公认的可评价标准，即价值基准，组织形态的选择与设计才会变得有意义。组织才是真正为战略服务，为绩效服务的。可以说，绩效基准是用确定性打开不确定性大门的钥匙。

3.没有绩效基准的组织变革不可行

近年来对绩效主义的批评不少，不过有的批评者把绩效主义、绩效考核、绩效管理全部搞混淆了。从一篇《绩效主义害了索尼》开始，到某大公司高管说绩效管理是毒奶……出现了一大波断章取义、片面评论绩效管理的声音。
　　
项目管理有范围，而且有质量、成本、进度的三重约束，这就决定了项目管理是有参照系和评价边界的，既不能做不到，更不能“镀金”。

现实中，“多快好省”往往更具魅惑性，成为很多组织项目管理的终极追求，结果就是我们为“多快好省”付出更多沉重甚至惨重的代价。这是无视绩效基准的项目管理必然带来的严重后果。在组织变革上，这样的做法更具有杀伤力，目标混乱、各自为政，当初好不容易累积起来的信任也就此瓦解，组织分崩离析。
　　
管理绩效基准本身也是项目管理，结果就是基准要得到广泛的认同并运用到实践中。绩效基准本身的建立是以科学的数据采集和使用为基础的，还要考虑关键人员(关键相关方)的参与，达成共识。绩效基准也是要需要循序渐进、不断迭代的， 迭代的逻辑也需要得到组织变革参与者的认可与关注。

同时我们应理解，绩效基准不一定完全用于考核，不一定完全与薪酬挂钩。基准首先是明确的参照系，让大家知道和目标偏差有多少，然后及时改进和调整，在关键节点和结果交付时能达到预计的目标。绩效主义就是错把偏差的监控当作结果的考核，结果导致被考核者只见树木，不见森林。

迭代的绩效基准意味着组织已经在面对新的目标，而组织内的人员也随之发生改变。我们不能因为乐队指挥工作不到位，就认为是指挥这件事情让演奏者失去了积极性，而去依赖演奏者的自觉性去完成以后的演奏，取消乐谱的存在。
　　
作为一名项目管理工作者，笔者衷心希望把项目管理推广到更多企业，促进企业的组织变革，成就不凡的企业与伟大的事业!