为什么有人不配合你的工作

因为工作的复杂性，加之个人能力的不足，在完成项目工作的过程中，我们免不了要向其他人、其他部门提出协助的需求。能得到彼此的支持，很大程度上会强烈影响工作的推进与问题的解决。我们当然希望能得到最及时和有效的帮助，然而这种求助通常并不是每次都能得到积极的回应。

除去那些原则性的，比如超出了岗位或部门的明确职责界限的需求，再除去那些确实力所不能及的制约，比如经验、能力不能满足要求，时间或资源紧缺的客观情况，而那些在我们看来完全可以施以援手的请求，似乎也不能保证总是获得有效的帮助。难道我们与之打交道的，碰巧都是些生性冷漠、自私的人吗?

1.阻碍人们出手相助的因素

我们听到、看到过很多关于人性冷漠的报道，急需援助的当事者与匆匆经过的路人，虽然他们之间只有几米的间隔，却总是少有人停下脚步，伸出援手。其实这种让人唏嘘的事情在国外也并不罕见。
　　
《纽约时报》报道，2010 年4月18日凌晨，美国纽约皇后区，一名来自危地马拉的非法移民奥特·亚克斯被刺身亡。从监控录像上可以看到，亚克斯当时勇敢地制止了一名男子抢劫一名女性，他的胸部被刀刺了好几下。在获救女子和犯人逃跑后，亚克斯无助地倒在了血泊里。
　　
然而，这个凄惨的场面并没有引起路人的注意，在长达1个多小时的时间里，有多人从他身边走过，其中一些人只是停下来看了看，一个从附近一座大楼里走出来的男子甚至还用手机对亚克斯进行了拍照。另一名男子则俯下身子摇了摇亚克斯，然后把他的身体翻了过来，之后就离开了。当警方赶到现场的时候，亚克斯已经停止了呼吸。
　　
这个事件在美国社会掀起轩然大波，人们在赞美亚克斯为“英雄流浪汉”的同时，也不免痛斥那些路人、看客表现出的人性的扭曲、道德的沦丧。
　　
为什么人们不愿意伸出援手?或者说，什么情况下，我们会更乐于主动帮助别人呢?帮助行为，属于社会心理学领域的研究范畴，是个庞大而复杂的课题。接下来，我们只是选择其中与项目管理活动关系更为紧密的一些内容做个简单的介绍。
　　
很多心理学家对人们的帮助行为进行了大量、广泛的研究，包括设计了一系列有趣的实验。这些研究和实验的结果显示，是否对有帮助需求的对象及时伸出援手，并不是我们个人道德、品质的简单体现，而是会受到一系列复杂的心理活动的影响。
　　
如果需要帮助的人处于开放的公众环境，比如人来人往的路边，他受到主动帮助的可能性就比较小。换句话说，如果同一时间内看到他的人越多，人们伸手相帮的行为就越少。
　　
心理学家通过实验发现，旁观者的数目增加时，每一个旁观者反而会更少地注意到事件的发生，并且更少地把这一需要帮助的事件理解为一个重大问题或紧急情况，同时也更少地认为自己有采取行动的责任。或者说，人越多，每个人主动帮助别人的责任感就越分散，人们的自主意识也越弱。不能简单地说那些路人在道德上都有多大的缺陷，是当时多人在场的特定环境导致的责任分散，让人们主动给予帮助的愿望减小了。

2.助人动机分析

阻碍人们出手相助的心理因素还很多，这里就不逐一列出了。接下来，谈谈如何从心理的角度，增强人们助人的动机。心理学家设计了另一个实验。实验对象是英国一所大学的大学生，事先他们承认自己是曼联或利物浦的球迷。大学生们被要求引导一些参与实验的人到指定的实验室。

一位实验助手正在慢跑，他身上穿着曼联球队的球衣。突然，他摔倒在大学生身边的草坪上，装作扭伤了脚踝，并发出痛苦的呻吟。有意思的现象出现了：那些事前声称是曼联球迷的大学生有超过80%的人伸手相帮，而利物浦球迷出手的，却只有20%多一点儿的比例。
　　
还是类似的场景，心理学家让大学生们对自己的认知稍稍调整了一下。事前，这些大学生被告知，这是一个针对球迷的测试，目的是找出他们作为球迷的优点，以区别于那些少数的足球流氓。在这个背景下，实验助手不论穿哪个球队的球衣，都得到了超过60% 的大学生的帮助。而如果他只是穿一件普通T恤，得到帮助的比例却不足20%。
　　
这个试验告诉我们，人们有帮助和自己是同一类人的倾向。不论是狭隘的范围(我们都是曼联的球迷)还是更广义的范围(我们都是球迷)，只要找到相似性，人们就更倾向于主动提供帮助。因为相似性容易唤起喜欢的感觉，而喜欢又会引发帮助行为，所以我们更多地对那些与我们相似的人产生同理心，也更乐于帮助他们。

3.增加共同感

还是说说我们的项目活动。根据上面的结论，如果能让大家认识到彼此间的共性，增加团队成员的“共同感”，就能增加获得帮助的成功率。如何增加共同感呢?其实操作起来也很简单，比如穿着相同的服装，佩戴相同的标识。
　　
在很多生产制造型企业，所有员工都被要求穿着工装。专业的工装虽然有安全、耐磨、便利等特定的功用，但统一的样式、颜色，特别是背后、胸前、侧臂、袖口等位置格外突出的企业名称、Logo，都给人一种强烈的符号感。

工装带来的高度共性，一定程度上也有助于增强员工身份的认同感，提高他们相互帮助的愿望。特别是在项目涉及其他合作单位的情况下，这种“我们”的感觉会更强烈。这跟我们在海外旅行的时候，听到熟悉的中国话就会感到莫名的亲切，是一个道理。
　　
给项目员工穿着一样的T恤，给团队设计一个特定的标志，这些手段可以提升团队成员的相似性。而更直接也是更重要的共同点，是大家都在为一个相同的项目目标而努力!如果团队成员能在工作目标上达成共识，将大大增强彼此间的支持与配合力度。
　　
现实项目中，很多项目经理在推进工作的时候，可能都有过下面这种体验。原本应该某人、某部门承担的工作，项目经理找到他们时，却总是会遭到各种推辞、拒绝。比如“我实在忙不过来了”“其他工作更紧张，现在顾不上这个”“得听领导的安排”“我只能尽力”等。面对这些或硬或软的“钉子”，项目经理总是免不了会有一种“求人办事”的尴尬!
　　
结合我们讲到的相似性原理，如果能让他们认识到自己也是这个项目的团队成员，在这一点上与项目经理是一致的，他们接受项目经理的工作安排的可能性就会提高。这与项目经理需要得到项目章程/ 任命书的正式任命是一个道理，团队成员也需要得到项目团队的正式接纳。让他们从项目一开始就清楚地知道自己的特定身份——某项目团队的成员，自己在这个项目中将承担明确的责任和工作。

对自己身份的明确认定，既可以方便及时安排和调整自己的分内工作，更有助于提升人们对这一特定身份将承担的项目工作的接纳与认同，而不再将其视为“额外的”麻烦和干扰。而适当的“仪式感”更有助于增强团队成员的责任感、使命感，比如来自项目经理的“聘请书”(可以是纸质的，也可以是邮件方式)、面对面的项目启动会、项目例会等。
　　
最后再补充两个小技巧。如果先提出一个比较难以完成的任务，遭到拒绝后再提出一个相对简单的要求，被接受的可能性会大大提升，所谓“以退为进”。另外，得到别人帮助后，别忘了给他们贴上“乐于助人”的标签，真诚的感谢也会强化他们热情、友善的自我认知，这也有利于下次向他们求助时获得支持和帮助。