项目经理该如何与客户打交道

姜晨所在的K公司前不久签了一单合同，客户是一家新成立的公司，项目团队要为其新建整体IT环境基础设施。整个项目进行得非常顺利，完全按照预定计划顺利完工。

项目结束的时候，客户提出将合同中规定的为期3个月的系统试用期，变更为短期驻场运维，即K公司派出技术人员承担技术支持工作，客户支付相关的额外费用。经过正式的合同变更后，驻场运维启动了。

由于是短期驻场，且属于原定项目的试用期，所以K公司要求项目经理姜晨继续负责这段时间的工作。在驻场启动前，姜晨已经与客户就具体的工作内容进行了详细沟通，并达成一致。

驻场工作开始1周后，现场工程师小孙反映，客户的人不错，就是有点儿懒，总是让他扫地、打水什么的。因为小孙是刚毕业的大学生，姜晨认为可能是他太娇气了，所以就简单做了些言语上的安抚，并没有认真了解情况。

2周过去了，负责现场值班的小孙又给姜晨打来了电话，这次他显得极为委屈，说不光扫地、打水，甚至连客户的私人快件也要他去取！这让姜晨意识到事情有些脱离正常轨道了。

这里要说明一下，客户的办公室在地下1.5层，也就是地下1层和地下2层之间的一个夹层里，这个位置是没有电梯的，要出门到地面，就得走1层半的楼梯。

姜晨进一步了解现场的情况后发现，驻场工程师小孙在现场确实做了大量不相干的活，除了规定的工作内容外，还要帮客户完成很多琐碎的杂务：从跑腿儿、传话、拿快递，到扫地、关灯、打水、沏茶！

刚一开始，小孙只是想营造良好的客户关系，偶尔帮个忙，也觉得无所谓。可不料想越往后，自己做这些不相关的杂事居然就变成了常态，再后来，自己简直就成了客户办公室的勤杂工！

这让项目经理姜晨也觉得很尴尬，无奈之下他只能将情况反映给了自己公司的客户经理，由客户经理直接找到对方的领导反映此事，才终于让问题得以解决。

从这个项目情境的描述中可以看出，这家客户总体还是比较规范和友好的，如在提出将原定的系统试用期变更为驻场运维的要求时，既按规范流程进行合同变更，也认可支付额外费用；再如，在驻场工作启动之初，与项目经理就具体驻场工作内容进行详细沟通，并达成一致。这些表现对项目经理和团队来说，确实是非常有利的外部环境因素。

在这样的背景下，为了拉近客户距离，营造良好的合作氛围，合理的“镀金”，做一些正式工作以外的事情是必要的，甚至也是必需的。在责任清晰的前提下，适当模糊工作界面，有利于让双方的合作更加和谐、流畅。但是，哪些是必须做的，哪些是可以做的，哪些是不能做的，确实是需要区别对待的。

1、必须做

首先，那些双方事先商定的具体工作是必须做的。严格来说，这些工作内容已经受到合同条款的约束，是属于需要得到履行的合同内容，所以厂家工程师必须认真执行。在这个项目情境中，虽然没有明确说明驻场期间厂家工程师的具体工作细节，但是如下几项工作在常见的IT系统保障活动中都是应该完成的。

1）驻场期间的设备、系统的运行维护数据记录。厂家安排驻场保障，就是为了在第一时间掌握新建系统的运行状况。全面、详细地记录相关运行数据，有助于及时发现问题和隐患，这些信息也是日后需要向客户移交的重要文档资料。

2）突发故障的紧急处理。新建IT系统在运行初期有可能因设备本身出现问题或操作不当导致不同程度的故障。相比客户维护人员，厂家工程师对设备的技术性能、使用方式更熟悉，因而也能更迅速地发现和解决问题。

3）对客户机房运维人员的培训与技术交接。厂家驻场工程师只是起到一个新系统试运行、磨合期间的安全过渡作用。通常情况下，后续长期的日常运维任务，还要由客户自己来承担。厂家有责任将必要的设备、系统运维技能传授给客户，这既有利于设备本身的安全运行，也是合理减轻厂家日后维护工作压力的有效方法。

在这个培训与技术交接过程中，双方应该在协商的基础上，由厂家提供明确、规范的技术文档，准备适当的课程材料，由客户指定具体交接的技术人员，以正式现场培训的方式完成技能转移。

另外，厂家工程师在驻场期间也必须严格遵守客户机房的相关规定。例如，厂家工程师要保持机房卫生；不在机房吸烟、进食；不把任何液体饮料带进机房；进入机房时，按规定更换服装、鞋帽；不在机房内从事与工作无关的活动；未经允许，不得使用客户的电话、网络；不得触动其他厂家的任何设备等。

以上述这些事情为例，在合同条款中规定的各项工作都是必须要做的，且必须做好的。

2、可以做

下面这些事则是在合理的范畴内可以做的。厂家工程师做得恰当，就能有效拉近客户关系；可是一旦把握不好“度”或方式，还可能起到相反的效果。

有经验的项目经理、项目团队成员都知道，在与客户打交道的过程中，在不违反原则的前提下适当模糊工作界面是十分必要的。厂家工程师该伸手时伸把手，该帮忙时帮下忙，有眼力见儿，这非常有助于营造双方友好合作的氛围。

包括上面情境中提到的帮忙打水、扫地、取快件，这些事情确实和工作无关，但是如果不影响正常工作，厂家工程师偶尔为之也没什么太大问题。

但是情境中描述的情况显然已经超出了合理范围。客户机房人员肆无忌惮地把厂家工程师当作勤杂工任意驱使，显然在心理上已经没有了足够的尊重，双方已经超出了平等合作的范畴。

在这个问题上，项目经理是有一定责任的。事情之初，他只是针对厂家工程师“新毕业大学生”的特定身份，主观地认定是“娇气”作怪，没有及时了解现场真实状况，结果导致问题进一步恶化。

而厂家工程师小孙自己显然也有值得反思的不当行为。在开始的时候，他能在正常工作之余为客户做一些所谓的烦琐小事，说明他是在有意拉近与客户的距离，这种想法和行为无疑是正确的。

但也许是因为刚刚踏入职场，这位新员工对自己的身份定位出现了偏差。原本与客户之间是平等的合作关系，从情境描述的背景可以看出，他自己主观上已经降低了自己的位置，甚至去迎合、讨好客户，这也是导致对方得寸进尺，最终令他不堪忍受的重要原因。

作为技术人员这一特定角色，厂家工程师在面对客户时既要讲礼貌，也应有必要的严肃、认真态度，甚至应该树立自己在技术方面必要的权威。

当厂家工程师对客户的要求感到不舒服，或者认为对方的行为已经超出了合理的范畴时，就应该及时、有策略地做出回应，如以正式的工作活动为借口委婉地拒绝（“我正在抄录设备数据，现在没有空”“我需要准备技术文档，暂时走不开”等），或者通过自己的领导与客户沟通。

总之，厂家工程师既要做到不卑不亢，也要考虑方式、方法，在不损害对方面子的前提下，明确地传递自己的想法。

这类可以做的、工作以外的琐事确实有助于拉近与客户的关系，但厂家工程师一定要注意把握合理的“度”，如果刻意为之，往往不但收不到预想的效果，还可能会给自己带来麻烦。

3、不能做

在与客户相互配合的工作中，还有一些活动是项目经理和团队成员坚决不能做的，包括超出责任范围的越界行为（工作界面模糊的前提一定是责任分清，在涉及双方责任的原则问题上，不能有丝毫马虎大意），违反任何一方的相关制度、原则的行为，以及损害任何一方的实际利益或潜在利益的行为。

这些都是双方友好合作的基础和底线，任何时候都不能成为提高满意度、拉近客户关系的理由和借口，项目经理和团队成员对此必须高度重视、严格把握。

1、在项目中，为了拉近客户距离，营造良好的合作氛围项目经理，做一些正式工作以外的事情是必要的，甚至也是必需的。
2、受到合同条款约束、需要得到履行的合同内容，必须得到认真、充分的执行。
3、在不违反原则的前提下，适当模糊工作界面有利于融洽客户关系，但是要把握合理的“度”。
4、不论出于什么目的，罔顾责任、违背原则、损害任何一方利益的事情都坚决不能做。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1、具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2、不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。