需要PMO重点关注的几个问题

一次，笔者和某甲方资深PMO人员约见，探讨项目管理过程中存在的问题及解决方案。笔者认识到问题的严重性，感觉有必要整理、分享给业界同行，以根治企业、PMO的项目管理“偏头疼”。

《PMBOK指南》包含5个过程组、10个知识领域、49个过程，过程复杂，涉及面比较广。虽然项目管理是一项系统工程，不能头痛医头、脚痛医脚，但很多问题我们需要先孤立来看，打蛇打七寸，抓住主要矛盾，力求用最少的精力解决最主要的问题。以下几个问题就值得PMO重点关注。

问题一：项目风险模块管理不当，风险意识淡薄？

谈到风险管理，大家不约而同就会想到风险识别、风险评估、风险应对、风险监控过程，因为这是风险管理的标准流程。如果你对这几个过程也不熟悉，对不起，建议你重新回到课堂，复习一下风险管理知识。

然而，现实比理论更残酷，我们虽然知道风险管理四个标准过程，但风险管理在企业运用的效果并不尽如人意。就像上述甲方PMO人员问我的问题一样，“为什么我们企业的项目团队风险意识那么淡薄？从来都是等问题发生后才告诉管理层。原来我们没意识过这样的风险。”

还有客户曾经问笔者：“我们目前项目管理人员的精力有限，能不能做一个简化版的风险管理流程？”在国内企业，这两种现象普遍存在，核心问题在于两个方面。

一方面，风险管理的重点不在于过程，而在于揭示风险后续的处理是否获得相应的资源， 特别是管理层的关注。在系统中，项目经理养成风险管理意识就很困难，更别说让项目经理把项目的风险识别并填写出来，这是个非常痛苦的过程。

在现实工作中，项目经理或成员揭示项目可能存在的风险，会给他们带来很多麻烦，需要评估、应对、监控这些风险，而这些过程换回来的大部分都是流程本身的考核，并没有真正让项目经理通过这个模块获得相应的资源。得不到管理层的支持，风险管理就会形同虚设。

另一方面，风险管理的优先级在项目管理成熟度较低的企业本应该降低，没必要小题大做。但很多企业为了追求项目管理成熟度或者某些方面的认证，会不惜一切代价甚至强制项目经理必须创建风险，将风险个数纳入绩效考核，逼着员工暴露风险，这样做对项目管理自身没有任何意义。

面对项目管理成熟度较低的状态，企业要根据自身特点，精简风险管理流程。在项目管理成熟度早期，企业可以只关注风险的记录，一旦有暴露出的风险，要重点关注并解决，让每个暴露出来的风险都有一个归宿，要让项目经理感受到风险管理带来的好处。这样自然而然就可以推动风险管理的正向循环。

问题二：项目管理水平不高，是否意味着不要做过细的项目计划？

项目计划是项目管理的核心模块，WBS的落地尤为重要。以前大家习惯于使用Office系列解决项目计划制订的问题。随着国内项目管理工具热度的不断攀升，厂商不遗余力地优化项目管理工具的在线编辑等功能，对标微软，试图打造一款超越Office Project的更优秀编辑工具。

笔者为国内软件厂商的勇气而感到自豪，然而笔者走访了百余家企业，项目计划的使用状况不容乐观。

对于第一类用户而言，因为大部分项目是由乙方完成的，项目计划的编制都是由乙方项目经理完成，或使用Excel，或使用Project，然后通过上传功能满足甲方在线编辑计划的需求。

计划一旦上传，真正的计划调整并不多，而且瀑布式项目管理是一个严肃的过程，需要尽量精细的论证才能发布。如果变化频繁，倒不如选择敏捷项目管理模式。所以，在线编辑的功能就像鸡肋，使用不好，丢弃又可惜。

对于第二类用户而言，项目计划的要求并不高，而且项目计划的颗粒度很粗，因为领导关注更多的是资源、范围和质量，真正对项目进度关注的客户并不多，特别是在金融行业。管理层更多的是关注里程碑节点，至于对WBS的关注，更多的是来自项目经理或者项目成员。

对于“996”工作制的项目团队来讲，WBS的粗细程度要依据组织的要求决定，没有必要为了追求完美的过程而追求精细化。当然我们不排除存在对项目计划非常关注的公司，不再赘述这种特例。

项目计划颗粒的粗细需要依据组织项目管理成熟的水平来制订，是细化到每个月，还是细化到每周，需要根据组织的发展动态变化，也需要根据项目的重要程度和规模来确定。

一年期的项目至少要细化到每个月，一个月的项目就至少要细化到每天或者每周，项目计划的颗粒度大小没有一个标准答案。我们需要根据企业的情况来调整工具，而不是根据工具来调整企业。

问题三：使用项目管理工具，感觉给员工带来了更多管理工作量？

项目管理工具的需求在近五年非常之多，项目管理工具发起人一般是管理层，而项目管理工具选型的人一般是PMO，角色不同，视角不同，所以需求不同。

管理层通过项目管理工具规范过程，从而提升项目资源使用效率，让核心资源投放到核心项目中；通过过程管控，提升项目质量，让项目过程中的数据能够精准呈现在管理层面前，从而支持正确的决策。

而对于PMO来讲，项目管理工具需要推动项目管理过程框架落地，统一项目管理方法和思路，提供项目管理支持和辅导，减少PMO的日常琐事，提升工作效能。

而对于真正使用项目管理工具的项目经理来讲，一方面，可以标准地输出项目管理的过程文件；另一方面，项目管理工具一定增加了项目经理的管理成本。从管理学上来讲，管理层和执行层是对立统一的，项目管理工具的上线，方便了管理层，一定会给执行层带来管理成本。

增加工作量的问题是客观存在的，关键是怎么面对和解决这样的问题。正确的认识和引导是解决问题的基础，无论引入什么类型的工具、做怎样流程的精简，成本是必然存在的。

既然没有办法避免成本的增加，我们就应该提升成本增加带来的效果，多一些关注在结果的运用上，而不是把目光聚焦在成本上。比如，员工填报工时， 避免不了增加成本，我们应该通过对工时的分析去解决相应问题，解决重点工作调整的问题、员工成长的问题、各团队资源分配不均等问题。

面对引入项目管理工具却增加员工工作量的现实，精简工具是典型的错误处置方法。很多企业引入项目管理工具后，却无法发挥其成效，这种现象的主要原因也是精简工具。

为此，引入工具的时候要充分考虑企业的承受能力，一旦明确方向和范围，就应该将中心从工具上转移到结果的运用上来，否则工具永远也不能落地。我们不能因为执行的效果不好而精简工具，而是一定要从结果上加大执行力度，无条件地执行。工具是一把尺，是衡量我们执行效果的器具。

问题四：项目规模不同，是否可以裁剪过程适应不同的项目？

对于项目管理成熟度低于三级的企业，尤其想按照项目规模的不同，把一些项目管理过程裁剪的想法本身是不合理的，裁剪本身的概念是没错的。很多厂商为了满足客户的需求， 也会积极设计这种软件功能，错误地把裁剪当成删除去处理。

首先，企业内部项目规模不同是客观存在的。按照规模的不同，制定合适的过程裁剪是无可厚非的。但请注意，我们是根据不同的项目制定不同的过程，是根据不同的项目裁剪掉一些过程。这个过程是事先定义好的，这是精细化管理的体现。我们可以做到项目分类分级，不同类的项目、不同级别的项目，按照不同的思路去管控，这是非常好的。

其次，在项目管理成熟度还不达标的前提下，试图对所有项目进行分类分级的管控是不切实际的。分级分类的思路是正确的，但分级分类的管控对管理团队是有更高要求的。我们应该抓住最为重要的项目类型，定制适应性非常好的过程节点。然后针对重点项目进行强化，待这类项目的流程都走得比较顺畅时，再推广到其他类型项目，进行过程的裁剪。

最后，我们也可以做个假设，如果真的按照裁剪的流程，那么项目经理的技能是不是也可以裁剪？笔者认为答案是否定的。裁剪是流程优化的产物，而不是流程偷懒的代名词。

同业的状况也证明了这一点，我们应该把更多精力放在体系执行上，而不是设计一套完美的体系过程。关注体系流程执行效果就能推动体系优化，体系优化不是想出来的，而是通过PDCA 闭环循环完善出来的。项目团队的精力有限，需要把精力集中，专注执行、专注结果。

问题五：项目管理流程紊乱，是否有做咨询的必要？

很多企业对咨询都有自己的看法，偏负面的可能多一些。咨询的价值很难快速并且直观体现出来，知识的沉淀和运用本身就是一个缓慢的过程，这是客观规律。不可能通过一段时间的咨询就迅速改变一个企业，但咨询可以加速企业变革。

项目管理是系统工程，不能靠某一个点的推动而完成所有项目管理体系的梳理，项目管理体系梳理需要参照同业，并借鉴现有标准。但很多企业往往会寄希望于通过项目管理工具完成项目管理体系建设，这是完全错误的思想。

项目管理工具是项目管理思想的体现，每个企业有自己独特的基因，发展速度也不一样，很难用一套标准的工具来解决现在和未来的问题，同样也不能指望一套工具会帮助企业完成体系建设，特别是项目管理体系这样一个综合、复杂的体系。通过工具来建设体系是本末倒置的想法，是不可取的。

就像我们读书上学，一定要从基础学科开始，而不是开始就从应用学科上手。从幼儿园到小学开始学拼音汉字、加减乘除，到中学开始学政治、代数、几何，等到了大学才开始学习一些工具，这是一个逐步积累的过程。

项目管理工具离不开咨询，咨询是工具的前导，有了咨询再引入工具会事半功倍，此时的工具就有了骨架和灵魂。但咨询又不能脱离工具而独立存在，没有工具的咨询很容易形成一堆废纸。

对于PMO而言，上述五个问题非常典型。项目管理的过程是复杂的，需要用心、用专业去解决。大家都说管理是一门艺术，项目管理又何尝不是？

矩阵型组织的项目经理身上担负的除了管理学所有的领域，还需要解决非职能经理对项目成员的关怀和成长。大家需要一起努力，从基础开始，搭体系、建流程、上工具，PMO自身也需要项目管理。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。