项目要实现目标，需要足够的韧性来应对风险

孙明做项目经理快10年了。他从产品工程师做起，经过多年的一线摔打，有着丰富的项目现场经验。半年前，他承担了一个大型民企数据采集和传输系统的开通项目。孙明和他的团队刚与客户接触的时候，对方领导非常热情，不但管吃管住，还专门为项目组提供了一辆工程车。这让孙明很高兴，有了客户领导的支持，他觉得这个项目一定能顺利完成。

但是让孙明万万没想到的是，这种热情没持续多久，那位领导的态度就发生了180度的转变：之前给项目组的种种“福利”没有了不算，工程车也被毫无理由地收回，连和自己说话的语气都变得生硬和冷漠了！这种转变让孙明真的有些摸不着头脑。好在他经验丰富，与团队一起制订的计划也很周密，虽然项目实施过程中出现了不少风险，但是凭借着出色的风险管理手段，问题都得到了有效解决，整体项目工作没有受到太大的影响。

很快到了系统验收的阶段，客户领导的态度却越发不友好了，这让孙明很担心项目能否正常验收。

一次偶然的机会，孙明从一位熟识的客户员工口中了解到，原来孙明公司的销售经理在与客户领导签订合同的时候，曾经私下承诺了一些事情。但是不等兑现，这位销售经理就已经从公司离职了。这让客户领导非常生气，因此对项目团队的态度也发生了改变。

孙明万万也没想到居然是这种原因！自己经验再丰富，也想不到还会有这种风险啊！项目工作受阻，难道只能怪自己倒霉吗？

每个项目经理对风险一定都不陌生。任何活动中都少不了风险，它们像病毒一样神出鬼没，让人防不胜防，稍不留神就可能给正常的工作造成或大或小的负面影响，甚至导致项目的失败。

按照项目管理知识体系的定义，那些发生在未来的不确定的事件或条件就是风险。这些不确定的事件或条件一旦发生，会对项目一到多个方面造成消极或积极的影响，如范围、进度、成本、质量和资源等。这指的是广义上的风险，其中也包括了我们习惯上所说的“机遇”。结合上面的具体情境，我们接下来只分析那些“坏”的风险。

有经验的项目经理都知道，风险管理的核心思想是事前管理，做到防患于未然。对那些经常发生的风险，或者能够被我们的经验、认知识别出的风险，都可以通过全面的评估，提前给出相应合理的应对办法，包括事前的预防措施及必要的应急手段。对那些预期发生概率高、影响大的关键风险，还可以给出多套应对方案，多管齐下。总之，在很大程度上可以做到让风险受控。

对于可提前识别的风险（也称为“已知的未知风险”），我们能做到尽可能充分的事前管理。但是越来越多的项目实践显示，那种超出常态的，特别是超出了项目经理和团队的经验、认知范围的极端风险（也称为“未知的未知风险”）在项目中发生，也并不是罕见的情况。怎么让这些只有在发生后才能被发现的风险也能得到有效管理呢？要靠增强项目的韧性。

所谓韧性，换个更通俗的说法，就是抗打击能力。以拳击比赛为例，世界重量级拳击冠军中有一位传奇人物，迈克•泰森。泰森有个响当当的绰号“野兽”，有人测试过，他出拳的力度最大能达到800千克！

光有无坚不摧的拳头还不算，泰森另一个无人能比的优势就是他的脖子。泰森脖子的周长将近50厘米，几乎等同于一位苗条女性的腰围。异常发达的颈部肌肉极大地提高了泰森的抗打击性，即使挨了对手两三拳的重击，却依然能保持岿然不动！

正是有了这攻防兼备的卓越能力，在泰森最鼎盛的时期，几乎都是在第一回合的若干秒内，就以击倒对手的绝对优势获得胜利。

泰森的成功离不开他自身超强的抗打击能力。回到我们的项目管理主题，一个项目要想最终实现目标，也需要足够的韧性来应对风险，特别是那种无法被提前识别的、突发的、极端意外的风险。《PMBOK指南》（第6版）提出了有效增强项目韧性的5种方法。

1、留出必要的资源

无法预知的风险发生了，不论影响了什么，事前规划好的工作安排肯定被改变了。要应对计划外的活动，就必须要有计划外的资源。最常见也是最有效的资源就是时间和钱。

在工期以外预留的时间内，使用项目预算以外预留的费用，来为突发的风险做好善后处理工作。虽然亡羊在先，但能迅速补牢，也可以让偏移正轨的项目工作得到最高效的修正，这无疑是一种提高项目生存概率的有效手段。

虽然理论上每个项目都应该为突发风险预留出必要的资源，但在实际工作中，这种被称为“管理储备”的预留资源一般是在组织高层，以类似“应急基金”的形式为所有项目提供保障的。既然被高层掌控，项目经理原则上不能直接动用，需要通过申请，得到批准后才能使用。

2、采用灵活的项目过程，包括强有力的变更管理

这种方法我们也不陌生，就是提前留出“绿色通道”。小到项目，大到企业，要想做得更好，都离不开严谨、科学的流程和制度。

但是，当发生了具有危害性的突发风险的时候，如果依然要按部就班地走流程，显然从时效性上不利于不良后果的高效应对。因此，应该提前规划出最可靠的应急机制，以便在需要的时候以最直接，同时也是最安全稳妥的方式，获得应对风险所需要的所有支持。

“绿色通道”应该有，但是为了维护正常情况下流程制度的严肃性，这种“一键操作”的方式确实又不能常用。

3、在商定的限制范围内完成工作

既然突发意外风险难以应对，最有效的办法就是尽量不要让它出现！提前为项目活动划定出一个相对严格且安全的固定范围，很大程度上就能躲开那些超出团队经验的陌生风险事件。所以，要想不遭受意外风险的打击，最主动的方式就是不要有冒险的行为。

对于那些风险厌恶型的项目，如大型的国事活动（召开国际会议、会见外国元首、阅兵等），不允许出现任何意外偏差。这些项目能做到万无一失，分秒不差，除了投入更多用于保障实施的资源，更离不开细致入微的规划和严格的范围边界：既要明确哪些是必须做的，也要明确哪些是必须不做的！不越雷池半步，就能最大限度地避免那些范围以外的不可控风险的发生。

4、留意早期预警信号

虽然风险是发生在未来的不确定的事件或条件，但任何风险也不是凭空出现的，一定有一个从量变到质变的过程。只不过有的过程比较清晰，有的过程相对隐蔽。如果能更加留意那些风险在早期量变过程中的蛛丝马迹，就有可能让无法预知的风险变得可以识别。

受制于经验与认知能力，发现突发风险的早期预警信号并不是一件简单的事，通常都是通过对已发生的突发风险进行回顾复盘，来提升识别风险的能力，以便在后续的项目或阶段中发挥作用。

5、征求相关方的意见

这种手段的本质是通过提前沟通，尽早了解相关方对风险后果的容忍程度。

例如，客户能接受的工期延误最长是多久？允许的预算超支额度最多是多少？在所有需要实现的功能中，哪些是相对次要的，甚至通过协商可以暂时不实现？事前摸清对方的底牌，我们在为突发风险选择善后措施的时候，就能做到心里有数，更加从容应对。

如果把项目环境比作波涛汹涌的大海，项目就好比海上的航船。除了经验丰富的船长和水手、成熟的航线、准确的天气预报，航船本身也需要足够坚固。这样的航船才能劈波斩浪，最终顺利到达成功的彼岸。

1、项目中的风险无法避免，有些可以被提前识别，有些只有等到发生以后才能被发现。通过增强项目的韧性——抗打击能力，就可以对那些“未知的未知风险”做出有效应对。
2、提前留出管理储备，包括时间和钱，为处理突发风险的后果提供资源支持。
3、留出“绿色通道”，提升应对突发风险过程中的工作效率。
4、明确规定项目活动的范围，不做范围以外的事，从而避免突发风险的发生。
5、留意早期的风险预警信号，让突发风险得到提前识别。
6、摸清关键相关方的底牌，掌握他们对项目偏离的容忍程度，为应对突发风险提供依据。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。