项目经理该这样汇报项目
如果你明明是一个勤于思考的人，但领导总说你说话缺乏逻辑，写出来的东西都是“反人类”的表达方式，很可能是缺乏“汇报结构”的训练。
1、来看一个常见的“反人类”式汇报吧：
“感谢领导能给我这个机会，感谢CCTV，感谢MTV……，我的汇报还不够全面，还请领导和同事们多提意见……（此处省略三百字）”
这是表现一：不能快速进入主题，不能激发往下听的欲望。
“东北的XXX项目，倾注了团队大量精力，尤其是XXX、XXX和XXX（被领导打断：‘说项目，不要说这些没用的’）……，但进展不大，主要是因为客户的想法老是定不下来，他们的所有经费都是一把手‘一言堂’，具体执行的人又都是临时（每一句话的意义都在不停地跳跃）……”
这是表现二：一句话与下一句话之间，关联性弱。
“这个客户是XXX部介绍来的，我早说这个项目有问题，现在果然陷进去了（开始进入抱怨模式）……，当然，我不是这个意思啊，大家还是很努力的……”
这是最重要的表现三：过多的逻辑层次，在不断跑题中兜兜转转。
那应该怎么办呢？先来看看下面的这个“很人类”的表达结构：
失了一颗铁钉，丢了一只马蹄铁；丢了一只马蹄铁，折了一匹战马；折了一匹战马，损了一位将军；损了一位将军，输了一场战争；输了一场战争，亡了一个帝国。
从思考的角度讲，单一原因、单一结论是很不科学的；但从表达层面讲，方向单一明确的推论，却是最容易理解的，因为它最符合“线性传播”的要求。
下面举一个职场上常见的“项目例行汇报讨论”的例子，应该如何围绕关键点，展开结构。
2、5步准备，7块内容
这是一次拜访客户后的汇报、相当于上学时写的记叙文，不同的是，汇报的重点不是“发生了什么”，而是“为什么”，以及“我们应该如何做”。
比如我们向上司汇报“东北项目进展”时，这两个关键点的选择，就侧重于对事情的分析：
关键点一：项目进展不利，最主要的原因是对方的需求迟迟无法确认。
关键点二：希望领导能安排客户考察XXX项目，把他们的需求引导、激发出来。
明确了这两个关键点，就可以围绕这两个点组织材料、编织内容了。
我们准备工作可以分五步展开：
第一步：用一两句话，总结出议题、结论、观点等等；
第二步：在草稿上列出这两个关键点，并摆好前后顺序，先讲什么，后讲什么；
第三步：对这个两个关键点进行展开，包括：证明、补充、具体化……
第四步：把“结论、关键点、关键点展示”这几个元素排好，看看中间需要补充什么，让表达更流畅。
第五步：看看还有什么重大的遗漏，以及逻辑不通的地方。
准备汇报材料不是从头“写”到尾，而是从几个关键点分别往两头“写”，这就是“结构意识”。
充电两小时，就为”通话五分钟“。经过这五步准备后，在这个总长度为5分钟的项目进展汇报中，我们的内容就分成下面七个部分：
开头（新闻报道式开头，发生了什么）：上周的大致行程；
关键点一（结果是什么）：项目进展不利……；
关键点一的展开（证据）：两次会议都没有结果……客户没有定时间……对方的大领导没有出席会议……；
两个关键点之间的过渡（小结，引出关键点二）：所以，我们的核心问题是，解决客户的疑虑，尽快让他们确认需求……；
关键点二（行动方案）：我有两个想法，希望大家讨论能讨论一下，方案一……；方案二：……；
关键点二的展开（补充说明）：这两个方案各有优缺点……；
回顾总结（重复最核心的内容）：虽然由于客户的原因，项目进展不大，但我们已开始聚集核心问题，这两个方案……
3、保留了上面的七个部分的同时，我们删除了一些分析，包括两类：
第一类：与关键点关系不大的信息，包括：客户内部矛盾、团队的努力、项目的其他问题、部门配合的问题。这一类信息，可以在汇报的讨论阶段，见缝插针的说明。
第二类：与关键点矛盾的信息，包括：项目自身的缺陷（无法解决的问题）、其他可能的行动方案（比如放弃项目），等等。这一类信息，提出的时机还没有成熟，不如不说。
你看，这一点都不难吧。
PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。
PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。