如何避免项目失控问题

有一个人在河边钓鱼，他钓了非常多的鱼，但每钓上一条鱼，就拿尺量一量。只要比尺大的鱼，他都丢回河里。

旁观人见了不解地问：“别人都希望钓到大鱼，你为什么将大鱼都丢回河里呢？”

这人不慌不忙地说：“因为我家的锅只有尺这么宽，太大的鱼装不下。

不让无穷的欲念攫取己心，够用就好。仅实现项目够用的部分、不贪求完美是项目经理的一项重要修炼。

在项目过程中，由于各种各样的原因，相关方会加入“细小的”计划外工作，范围悄悄改变，即范围蔓延。项目经理并不一定能意识到这种变化对项目的致命性破坏，直到有一天，这些变化由量变引起质变，严重时会彻底摧毁项目。

项目范围蔓延产生的原因主要有两种：一种来自客户，一种来自项目团队自身。

一、客户造成的范围蔓延

客户在项目过程中，一般会提出一些小的、略微增加一些工作量就能实现的工作。这些工作虽然与项目成果的特征无太大关系，但会使客户更愉快、更满意。

然而，这些细小的变化积累起来就会造成工期的拖延、费用的超支，而到了那时，不仅是项目发起人对项目不满意，客户同样会对项目不满意。客户不会因为对项目团队所做的额外工作的满意而抵消对整个项目延期的不满。

更有甚者，尽管项目的延期可能是由于客户造成的范围蔓延引起的，但如果对这些范围蔓延不加以记录和确认，还可能会造成一些法律纠纷。

为了避免客户造成的范围蔓延，记住这一条原则是十分有用的：决不让步，除非交换。改变是客户的权利，但任何范围改变都需要通过正规的范围变更控制程序来完成，必须在项目工期、费用或质量等方面做出相应的正规的变更。

二、项目团队造成的范围蔓延

来自项目团队自身的原因造成的范围蔓延同样值得注意，因为这种情况的发生是没有人买单的，所造成的损失只能由项目团队或其所在企业承担。

项目团队自身造成的范围蔓延较为隐蔽，它一般是由于项目人员的技术心态造成的。技术人员大都很热爱自己的技术，技术牛人更是如此。然而，这些人懂得专业技术性工作常常并不是他们对项目最大的优点，反而有可能是他们的最大缺点。

技术人员是实干家，只要在做他喜欢的工作，他就感到幸福。他对项目的兴趣不在于项目的商业成果，而在于项目过程的刺激、在于对项目成果技术先进性的追求。这就导致他对项目基于业务的事实时常置若罔闻。

对于一个技术人员来说，永远没有完美的项目。只要时间允许，他总能发现可以进一步修改的地方。实践表明，缺乏商业专家参与的项目所产生出来的东西一般是能力过剩的、不适用的，甚至是完全不能用的。

科学、先进、好用等修饰头衔都不是要选择的首要理由，需要、适用和有效才是王道。很多项目经理因为年轻，初生牛犊不怕虎，胆量大、勇气足，敢于在实践中引入新的工具、方法。敢于尝试不是坏事，但试验的风险一定要控制好。对于项目经理来说，所有的决策都要围绕项目目标进行。

项目经理的首要任务是保证项目成功，如果同时引入新技术、新工具，增加团队成员的知识技能，提升项目团队工作效率，提高产品的质量和可靠性，只能算是锦上添花。项目经理不能为了锦上添花而捡了芝麻，丢了西瓜，导致项目失控甚至失败。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。