流程管理过程中的四个关键点

一、抓本质——认清流程的本质目的

在某个新产品开发项目中，需要做实验验证某项新工艺参数，再将其导入产品设计方案中。在逻辑上这是一个合情合理的验证过程，然而当实验结果出来时，该产品已经迫于交货日期，选择了其他工艺方案完成了生产。新工艺参数的验证已经没有任何意义，但耗费了大量人力和财力。

项目团队复盘时发现，当提出这个实验时，很多相关部门就开始“走流程”了。采购部门要求先打采购申请，再走招投标，最后按常规采购周期开展采购。质量部门要求先编写全套工艺文件，再按全套生产流程走下来，这个实验本需要完成冗长的审批流程才能启动。最令人匪夷所思的是，当发现实验已经不能满足产品进度要求时，没有终止流程，所有人都眼睁睁看着整个实验毫无意义地做完。

流程的本质目的是提高效率+防止出错，这个案例完美地避开了这两条流程的本质目的。每个人都努力地按照流程工作，流程本身看起来没有任何错误，但把正确的流程用到错误的地方，就变成了错误的流程。

何谓把正确的流程用到了错误的地方？就是评估这个流程是否能帮助这件事提高效率和规避错误。如果不能，则说明用错了地方。人们喜欢盲目地套用流程，以表现出做事的专业性和原则性。

制定流程也是一样，先要想清楚制定这个流程的本质目的是什么，才能制定出合理高效的流程。如上面的案例，制定流程的本质目的是为项目服务，在不超出项目预算的前提下，可充分放权给项目团队。如果项目团队不足以解决类似情况，则在项目团队中可引入高水平的新成员。盲目套用职能型的流程，往往在具体的项目中不适用。

二、抓过程——流程要聚焦关键路径

我曾观摩过很多咨询成果，在流程再造的咨询项目中，都有一个很明显的基本套路。首先，按照甲方现有流程绘制一套流程图；其次，按照甲方的实际业务动作在流程图中标识出关键路径；最后，砍掉关键路径以外的多余动作。经过这三步改造，企业流程管理会明显更加高效。

流程中的关键路径比项目管理中的关键路径更加纯粹。项目管理中的关键路径约束的是项目耗时最长的路径，非关键路径仍然需要完成。而流程中的关键路径就是整个流程的最简路径，只要完成流程关键路径就可以达成项目目标，非关键路径是没有必要完成的。

比如，某些信息的流转或汇报流程，通过关键路径可以非常简单地完成，却制定出超长的流程。例如，质量保证（QA）部门认为需要增加一条项目质量指标，由质量控制（QC）部门实施该指标监控，但在项目中的流程是项目经理批准。于是，QA部门将这条指标监控需求跨部门传递给项目经理，再由项目经理传送回QC部门进行实施。这个过程中的关键路径明显就是QA→QC，却被流程歪曲成了QA→PM→QC。

当没有制定流程的详细思路时，可以学学咨询公司流程再造咨询的方法。找出能够实现目标的最简路径，合适的流程就会自己找上门。当然，不要忽略了一些基本的事业环境因素，对于法律法规、审计审查强制履行的流程，是不可以精简的。

作为项目经理，也许不是流程的制定者，却是高效流程的直接收益者。所以，一名优秀的项目经理不仅要懂得遵守流程，更要及时针对流程提出改进意见，让流程制定者及时明白什么才是流程的关键路径。

三、抓受众——防止流程实际两层皮

俗话说“上有政策，下有对策”。面对冗杂低效的流程，没有人愿意做一个只会执行的人。既然改变不了环境，那就改变自己，很多流程执行者就这样改变了自己，产生一套应对之策，一边遵纪守法走流程，一边另辟蹊径做事情。

这种对策看似快速解决了眼前的情况，却很不利于组织的长远发展。只是将流程问题掩盖，还引入了过程不受控的隐患。随着时间积累，既没有形成组织自身的流程体系，又使不受控的过程引发可怕的后果。

最典型的现象就是信息化系统上线的过程。企业为了提高组织运转效率，上线各类信息化系统。但由于宣贯不到位等原因，员工依然习惯原来的办公方式。为了服从组织对使用信息化系统的要求，一边操作新的系统，一边按原来的方式工作。整个信息化系统就成了一项额外的工作，提高组织运转效率的目的渐行渐远。

而在项目管理上，项目经理在要求团队遵守一定的项目管理流程时，一定要让流程对应的受众充分理解流程的核心内容和目的。技术团队是技术评审的主要受众，则必须抓住技术团队认真落实技术评审的本质，避免为了评审而评审，将评审做成形式主义。面对其他项目角色也一样，抓住他们所对应的流程，才能轻松地管理好整个项目团队。

四、抓文化——顺势而为才会事半功倍

最辛苦的项目经理是试图改变项目团队或改变项目环境的项目经理。这样的项目经理容易嫌弃组织低效的流程，他们会制定一套自我感觉更加优良的流程体系，要求项目团队按照自己的流程来执行项目。

暂且不论这样的流程执行效果如何，其过程本身就注定了艰辛。有句话说“说起来头头是道，做起来力不从心”就准确描述了这种艰辛。并不是说那些头头是道的理论有什么问题，而是这种激进变革的方式就会存在很多困难。当整体文化环境还不能兼容一种理念时，顺势而为反而是更容易改变这个组织的方法。

当我们想要制定或推行某个新的流程时，首先要评估它是否与当前组织文化相悖。如果与当前组织文化相悖，再好的流程也难以执行到位。不如从文化入手，顺势而为，逐步推行更具有兼容性的文化，然后再执行流程，可能会取得事半功倍的效果。同样，一名项目经理先要学会顺势而为，才能带领项目团队在现有流程体系中获得更高的效率。

流程是小企业走向大企业的必经之路，没有最好的流程，只有最适合的流程。不论你是一名项目经理，还是已经成长为一名高级管理者，用积极科学的态度理解和运用流程，都会让流程助力自己的团队走向成功。抓住本质、过程、受众、文化四个关键点，让流程为你服务。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。