工期紧张时PM如何进行项目管理规划？

不知道各位小伙伴有没有遇到工期紧张的情况，一方面制定完整的项目规划需要花时间，另一方面又得按照甲方要求保证按时提交可执行的项目规划。面对这样棘手的问题，可以从哪些方面解决呢？

一、本期案例

《在工期紧张的情况下，怎样快速进行项目管理规划并保障其可落地性？》

行业介绍：冶金制造企业设备设施升级改造

岗位：乙方项目经理

项目背景介绍：某公司（甲方）烧结车间设备设施升级改造，由于工期紧，刚确定我方为中标单位的第二天，还未来得及任命项目经理和组建项目团队，甲方就要求我方提供项目管理规划

遇到的困难：因要求的提交时间太紧急，所以我方在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但甲方不接受，要求我方必须提供项目管理规划。

亟待解决的问题：在工期紧张的情况下，我应该怎样快速进行施工项目管理规划并保障其可落地性？

二、问题分析

1、在尚未任命项目经理和团队搭建的阶段，客户就要求提供项目管理规划。即在尚未制定与发布项目章程，就需要提交项目管理计划。
2、由于时间紧急，乙方在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计，其内容深度满足管理规划要求，但甲方不接受，要求我方必须提供项目管理规划。
3、如何设计施工项目管理规划并保障其可落地性

三、应对办法

针对第一个问题，此情况下，在招标阶段负责招标工作的项目经理，极大可能为本项目的项目经理，应该主要找项目发起人或者高层领导，协商项目章程草案，交由内部团队和客户相关方确认，并召开项目启动大会，正式任命项目经理，将项目启动大会中确认的高层级的项目管理规划提供给甲方。

针对第二个问题，乙方已经在及其紧张的时限内，提供了一份针对该项目的施工组织设计，但是甲方依然要求提供项目管理规划。

这个描述表明，公司的组织过程资产中应该已经实施过此类似项目，有相应的施工组织设计可作为参考。如果客户对项目管理规划有硬性要求，应该先了解清楚，客户需要这份项目管理规划的用处，是用于客户内部的向上汇报，还是用于后续对项目的管理。

如果是前者，那么可以借鉴组织过程资产，用类比分析方法在最短的时间内，给客户一个粗粒度、高层级的项目管理规划，让客户做漂亮的内部汇报；如果是后者，为了避免给项目埋坑，除了借鉴组织过程资产还需要合理的评估团队资源，经过内部正常的评估流程再给出规划。

针对第三个问题

1、首选需要从招标文书中收集需求文档，根据需求文档制作项目范围说明书，将项目范围划分到最小可衡量的工作单元（8个工时～80个工时范围内），生成范围管理计划；
2、制作WBS和WBS字典，根据项目协作间的依赖关系和各类假设日志，生产需求跟踪矩阵和里程碑清单，方便持续追踪需求和落实任务的执行程度；
3、制作活动清单和活动属性，估算活动持续时间，根据活动依赖关系和资源工作日历，生成项目进度计划表；
4、根据活动属性清单，估算活动所需资源，生成成本估算清单，生成成本管理计划、资源管理计算和采购管理计划
5、根据标书中对验收标准的要求，生成质量管理计划；
6、根据项目进行中可能遇到的风险与问题，生成风险管理计划；
7、在项目开端，就遇到了时间紧急、客户要求超出预期、客户态度强硬等问题，需要制定适当的沟通管理计划和相关方管理计划，尽可能的做到客户满意。

总的来说，时间越紧张越要谨慎小心，避免给项目埋坑。对于客户对强硬需求，先弄清楚客户对目的是什么，才好对症下药。不要因为时间紧张，就匆忙应对给出不合理、未经内部评估的文档，这是项目后续交付的极大隐患。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。