项目经理如何与项目团队中的牛人相处

王翔在一家IT公司工作，这家公司的主要业务是给客户提供无线通信系统的测试解决方案。他4年前研究生毕业就到了这里，从测试、系统交付到售前技术支持，除了研发和市场，公司的业务线他很多都做过。

不久前，王翔被领导任命为交付二部的项目经理，负责某专网市场客户的一个项目的交付工作。

虽然王翔对项目完整的技术环节都不陌生，但是作为项目负责人带团队还是头一次。没想到，他第一次当项目经理就遇到了难题！在他的项目团队中有个技术牛人老赵。

老赵来公司已经快8年了，一直做一线交付工作，技术水平没得说，据说当初是被部门经理花了不少心思从竞争对手公司那边挖来的。本来这次公司领导任命新项目经理，大家都觉得老赵肯定是最佳人选，没想到最终却提拔了王翔。

王翔当了项目经理，碰巧老赵也被安排到了他的团队。一般人觉得，如果自己团队里能有个技术大拿，肯定会躲开不少麻烦，可王翔却让这位“赵大拿”搞得一肚子怨气！

本来王翔一直想和老赵搞好关系的，还试着请老赵吃饭，可人家就是不冷不热，总是用那些一听就是编出来的理由回绝了。“既然软的不行，那就公事公办吧，本来大家就是同事关系，我也犯不上巴结你！”碰了几个软钉子，王翔也改了主意。

不久前，王翔和老赵因技术问题连着发生了两次争执，而且谁也不能说服谁，这让王翔很生气，觉得老赵是倚老卖老，诚心给自己难堪。结果没多久，老赵就提出了辞职，理由是找到了更好的工作。

现在项目正执行到关键阶段，如果老赵真的离职了，王翔手下其他人还真可能顶不下来，而且一时也来不及找到更合适的人选。这下王翔真发愁了:该怎么办呢？

这个情境中提到了一个让很多项目经理头疼的问题：如何对待团队里的牛人？所谓牛人，是指组织中那些业务和技术水平很高、能力很强的人。

这些牛人未必有很高的行政职务，但是通常都有着骄人的业绩、独到的技能、丰富的经验、深厚的背景。如果从积极的方面看，这正是项目团队最需要的人才、宝贝。但是当这些牛人真的加入团队后，却有可能因为“个性强”“不服管”，让项目经理倍感纠结。

面对牛人，项目经理可谓又爱又恨！难倒鱼和熊掌真的就不能兼得吗？面对这些牛人，项目经理应该怎么办呢？以下5种措施值得参考。

1、以情感人

牛人通常都很爱面子，有比一般人更强烈的获得他人尊重的需要。他们一旦感觉到被冷落了，或者没有获得相应的重视，往往就会对项目经理产生比较强烈的抵触心理，甚至拒绝合作。项目经理可以抓住他们的这个心理特点，不要处处以“管理者”“领导”自居，以礼贤下士的姿态，给予牛人足够的尊重。

项目经理有意识地主动放低身段，拿出谦虚、请教的态度，虚心征求他们的意见和建议，让牛人体会到自己被重视、被尊重的感觉，获得心理上的满足。这将有利于项目经理赢得牛人的认可与支持。

家喻户晓的刘备三顾茅庐的故事就是典型的例子。卧龙先生可谓当时大大的牛人，一边“抱膝危坐，自比管乐”，并且通过各种社交途径，让天下人都知道自己是牛人；一边又自称“苟全性命于乱世，不求闻达于诸侯”，摆出一副与世无争的样子，这实际也正是牛人爱面子的表现。

最终，刘备靠着求贤若渴的谦卑态度打动了孔明先生，才有后来的卧龙出山，“鞠躬尽瘁，死而后已”，为刘备开创了三足鼎立的一方霸业。

俗话说，抬手不打笑脸人，如果项目经理能做到以情感人，牛人们一般也会投桃报李，收起傲慢的态度，用自己的能力为项目工作贡献力量。

2、以理服人

尽管牛人们可能有性格、有脾气，但是作为成年人都应该是明白事理的。能把这种专家级别的牛人请到团队，足以说明领导对项目的重视程度和项目工作自身的重要价值。

项目经理要尽早且积极主动地向他们说明项目工作的重要意义，让他们对项目的目标、价值有更清晰的理解，其实也就是让他们对自己所将承担的责任有更明确的认识。这样，牛人就会感受到责任带给自己的压力，认识到项目工作的严肃性，从而有助于牛人端正自己的态度，将精力集中在项目工作上。这对项目经理的管理会起到很好的帮助作用。

3、以事验人

牛人一般不是技术专家就是管理专家，为他们提供合理、必要的工作条件与环境，让他们的才华在项目工作中得以施展和体现，通常是最能被牛人所接受和欢迎的。俗话说，是骡子是马，拉出来溜溜！

牛人通常在某个行业、领域中拥有丰富的经验或高超的技能，这些经验和技能正是他们引以为傲的资本。不过，这些资本的含金量究竟有多少？是不是真的能让他们成为当之无愧的牛人？

现实工作中有这么一种人，他们确实曾经是某个领域的骨干、精英，然而那已经是多年前的事情了。随着新技术的突飞猛进，原来的知识、技术早已过时、淘汰，而他们却始终沉醉于自己当年的成就光环中不能自拔，喜欢摆老资格，以牛人自居。用实际工作结果说话，是对牛人最好的检验，更是对那些“伪牛人”最有效的回应。

4、以利诱人

除了感情上的安抚和拉拢，项目经理还应该从满足牛人自身需求的角度出发，说明项目将实现的收益，对组织、团队、个人将获得的利益予以明确，这对于唤起牛人的积极性和主动性也会起到非常有效的促进作用。

通过合理的规划分配，做到按劳取酬，多劳多得，明确团队成员将在项目活动中获得的收益，会有效增强包括牛人在内的所有项目活动参与者的积极性。这里所说的收益不仅指物质上的，也包括经验、荣誉、升职的机会等精神上的满足。了解牛人在利益上的需求，并通过项目活动一定程度上满足这些需求，可以有效调动起他们的工作热情。

5、以权压人

项目经理要想最终实现项目目标，就必须得到高层管理者的支持，只有这样，才能在获得项目必需的资源和权力等方面得到保障。当团队中出现了不听话、不服管的牛人时，项目经理的权力受到了直接的挑战。

项目经理如果不能及时改变这种情况，将造成非常严重的负面示范效果：牛人可以不听从安排，其他团队成员凭什么就一定要听呢？牛人可以破坏团队规章制度，其他人凭什么要严格遵守？一旦让其他团队成员产生了不公平的感觉，整个团队都将面临解体的危险。所以，项目经理必须迅速扭转这种被动局面。

对于那种一味傲慢、摆老资格、破坏团队氛围的“伪牛人”，项目经理应该通过私下沟通的方式给予劝导。如果上面所说的各种方法都不能起到有效的作用，项目经理就应该及时从领导那里获得必要的支持，甚至直接请领导亲自出面，对那些破坏团队秩序的牛人给予打压，以组织的名义要求、命令他们服从团队安排，执行团队任务。

如果不听话的牛人已经在行为上做出了严重违反规定的活动，或者给项目带来了负面影响，项目经理应该按照团队管理办法，公平、公正地做出对应处罚，如给予警示、告诫，甚至采取“杀一儆百”的极端手段树立权威，以儆效尤。当然，这更需要得到高层领导的明确支持，让包括牛人在内的所有团队成员清楚地知道，在团队规则、制度面前，人人平等。

对人的管理是技术，但更是艺术，每个人可能都有自己独到、有效的见解和方法，需要通过实践不断总结。但结论一定是统一的：没有管理不好的牛人，只有不善于管理牛人的项目经理。

1、组织中那些业务和技术水平很高、能力很强的牛人，有可能因为“个性强”“不服管”，给项目经理的管理工作带来困扰。
2、项目经理对牛人应该足够尊重，做到以情感人。
3、项目经理要尽早且积极主动地说明项目工作的重要意义，让牛人认识到项目工作的严肃性，以理服人。
4、给牛人安排具体工作，给他们展示才华的机会和空间，以事验人。
5、以利诱人，通过合理、及时的利益分配获得牛人的认可。
6、借助领导的权威，以权压人，迫使牛人服从项目经理的安排。

2021年项目管理认证考试时间安排如下：

2021年4月11日
2021年6月19日
2021年9月11日
2021年12月11日

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。目前，已在全世界190多个国家和地区设立了认证考试机构。

PMP的报考所需条件如下：报名考生必须具备35小时以上项目管理PMBOK学习或培训经历，并出示相关证书复印件。
1.具有学士学位或同等的大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有4500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前6年内，累计项目管理月数至少达36个月。（在计算项目管理月份时，所要求的36个月是不重叠的、单独的。）
2.不具有学士学位或同等大学学历或以上者，申请者在五大项目管理过程中至少具有7500小时的项目管理经验，并且，在申请之日前8年内，累计项目管理月数至少达60个月。