项目经理应该这样管理项目团队

任何管理，从本质上来讲，都是管人。项目管理也不例外，一个项目能否顺利完成，要看项目组的成员是否有一致的目标，并且愿意为这个目标主动去付出，直至项目完成。那么怎么样从管理人的角度来谈项目管理呢?

一、项目开始要树立目标

在项目正式开始之前，在立项宣讲会上，产品总监给团队分析了目前的形式、市场的情况，以及我们的产品出来了之后，将会搅动怎样的风云。

整个宣讲的核心思想是：“我们正在做的事情，是改变整个行业的事情，是能够为社会创造价值的事情，在座每一个人的付出，都将为这个价值贡献一份力量。”

给团队树立一个可以达到的目标，这个目标不一定是多么的远大，可以是一个产品的细节的改动能够带来多少转化率的提升，可以是一个模块的重构能够带来整个流程上更顺畅的体验，也可以是一个新的功能给公司带来成本的节约。

这样的目标能够帮助团队统一思想意识，让团队每个人对目标认可，融小我于大我，从而增强团队凝聚力，提高生产效率。

二、布置工作要明确要求

当你要布置工作时，你要详细的告知任务的背景，有助于其理解他所做的事情;要告知验收的标准，有助于其不偏差的完成任务。

要告知完成的时候，以便于其做好工作计划。有时候一项任务有可能会涉及到多人，这时你还要明确每个人的分工和主要的责任人。

有时候你觉得团队没有执行力的时候，先反问自己有没有做到上述的这些事情。

三、做一个主动推动事情的人

项目迭代开始后，不要指望开发人员每天会自动的更新任务进度，事实上，你往往会看到，他们总在迭代的最后阶段一下子变更了好几个需求的状态。

你也不要指望通过项目周报来掌握项目迭代的进度，当你一周之后才发现项目存在延期的风险时，已经来不及了。

你需要经常询问项目成员需求完成的请问，一方面是根据成员完成的情况及时做好前后端的对接或任务调整。

一方面当你发现项目存在风险时，提前规避或提前说明;最后，对项目组成员已经完成的需求给予肯定，对项目组成员在工作上遇到的问题给予帮助，扫清迭代中的障碍。

四、互相尊重

在项目管理过程中，你可能会遇到在项目进行到某一阶段，遇到了突发情况，项目无法正常进行下去。

此时，某些项目管理者可能会使用自己的职能，直接提出解决方案，让项目成员执行。敏捷迭代的方法论中有说，团队要自组织，要尊重团队每个人员的专业能力。

项目经理代表的不是他的专业能力，而是代表他所管理的这个群体的整体利益，这种情况你唯一要做的事情，就是帮他排除障碍，如果他需要讨论，你就帮助他召集相关人员讨论;如果他需要查阅资料，你就帮他准备好相关的材料。当你尊重了别人的能力，你也会收获更多的尊重和领导力。

五、开放交流

做项目管理，除了需要管理项目迭代，还需要管理人。员工处于什么状态，你心理是否有数。

那个谁谁谁最新为什么情绪这么低落，那个谁谁谁最近为什么这么消极，那个谁谁谁最近表现还可以，那个谁谁谁最近实现的需求老是出严重bug 是不是遇到了什么事情。不良的风气很容易影响团队的价值倾向。

项目经理每个星期找一个项目成员聊聊工作的情况，了解他工作中有没有遇到什么问题，有些事情需要项目经理主动去了解，而不是听取他人的评论，多沟通，多交流，是做项目管理另外一件重要事情 。

六、帮助团队成员成长

为了帮助团队成员成长，你需要做的事情是把成员付出的努力及时的让上级知晓，做到这一点并不难，只需要在周报中，时不时的告知上级。

谁谁谁在这次迭代中，花了多少心思，为项目付出了多大努力，为其争取尽可能的福利。另外，鼓励成员互相分享心得，把自己的经验与他人共享，共同成长。

最后，当团队遇到问题时，你要作为第一责任人主动思考原因，而不是直接责问他人为什么没有把事做好。

除了这些，帮团队争取福利，组织好的拓展活动，加强团队成员之间的凝聚力，这些都是作为项目经理力所能及的。