如何执行项目管理

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

对于执行项目的人来说，最痛苦的有两件事：没有办法按照进度执行及执行期间变化太多。没有办法按照进度执行，带来的是期末沉重的压力;项目变化太多，使项目从上到下都疲于奔命，去应付那些变化所带来的连带变化。因此，管理项目的方法就因此产生出来。

一、什么是项目？

在所谓的六管(生产、销售、人力资源、研发、财务、信息)中，有些作业是属于例行性的作业，譬如人事差勤、会计入帐等，可是其它大部份的工作都是要求在一定时间，一定金额内完成的。这些有一定期限，一定金额支持的工作，譬如组织调整、人事招聘、新产品开发、产品生产、系统建置等，几乎占了公司内部80%以上的作业。这些工作都是为了达到一个已经预先为了这些工作规划好的目标在进行。所以这种在一定时间、一定金额、希望达到预先设定目标而进行的工作，我们就称之为项目。很明显的，公司几乎100%的获利来源就是靠这些项目。

二、项目管理人员的痛苦

一个项目管理界的笑话：一位西方的项目经理完成了亚洲某国家耗资美金十亿的项目，当每个人纷纷恭贺他完成了这个大型项目的同时，他放下了手中的酒杯，悠悠地说：“这个项目原先的预算只有6亿美元。”

这个笑话其实影射了一个很严肃的问题——这个受过正统项目管理训练，取得项目管理师认证的项目经理，在亚洲这个不太重视按纪律工作的环境中，他也是无计可施。一个能力再强的项目经理，没有一个能力够强的项目团队支持，即使他有十八般武艺，也是没有办法的。他所遇到项目管理上的问题，其实就是企业的问题。所以我们就分别从个人面及企业面来看项目应如何藉由管理来发挥它该有的价值。

三、项目经理的角色

项目经理是项目的灵魂。目前以国内的企业而言，项目经理有的由业务人员担任，有的由工程技术人员担任;有的是管理背景，有的是工程技术背景;有的只负责执行;有的从规划到执行到收尾全部负责;有的只要管时程;有的也管到成本控制。林林总总，其实没有对与错，只在于他有没有管理项目的能力。

项目其实是一种集成性的作业，从公司决定要进行这个项目，到需求的确认、规格的订定、时间及成本的规划、执行的控管到最后收尾时的知识管理，一个项目是从战略面往下展开至计划面及执行面的全面性活动。

近几年来，部份企业或个人开始重视项目经理能力的提升。其实以大部份企业而言，项目经理的选任，大多是以公司内部技术能力卓越的人员升任。从技术发展的角度来看，项目经理可以辅导项目成员处理技术上的问题。可是，既名为“经理”，就要做管理的工作。以企业管理阶层所从事的规划、组织、领导、控制四大管理职能来看，项目经理也是做同样的工作。项目经理的工作还更为细琐，因为项目经理的工作不仅要“管”，更要“做”。美国的国际项目管理学会所订定的“项目管理知识体系”，就明确律定了一个项目管理人员应该了解的项目管理职能。

四、企业的角色

以国内整体的项目管理运作环境来看，其实是并不成熟的。大部份的从业人员完成项目管理训练后，虽然熟练了项目管理技能，但是回到企业后，却发现整体环境无法配合，而备感沮丧。

项目管理绝对不只是项目经理的事。试想，项目经理固然了解客户需求会影响到后续产品的设计及发展，但如果客户协调永远是业务人员的事情，项目经理无法介入与客户的协商与需求确认，尔后执行时必然问题重重;再试想，在工作规划时，项目经理固然具备了相关的知识及技能，但其它配合人员没有这些知识及技能，项目经理将要花费更多的时间在沟通协调及教育上，项目经理再怎么有心也会感到无力。

五、给企业的几点建议

1、项目经理能力的培养

企业可以藉由外训或内训的方式，协助项目经理完整的具备这部份的能力。

2、重视项目经理的专业

项目管理师其实是企业达成年度营运目标的最主要资源，企业很显然应该重用这些具备管理专业技能的人员。

3、建立项目管理导向企业

技术能力的培养固然重要，但不应忽视有效管理所能带来的效应。