如何应对项目管理中遇到的这五类问题

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

项目管理经验丰富，既代表具有丰富的理论知识储备和管理实践，也代表犯过或者见过足够多的错误案例，所以能在后续的工作中提前规避风险或制定合理的应对方案。本文调研了项目管理中常犯的错误，经过分析总结，筛选出五类典型错误，希望能给项目管理者提供一定借鉴。

一、项目目标不明确

不少项目经理应该都遇到过这种情况，几乎完美地交付了项目，却发现项目发起人并不认可项目成果或项目并没有带来预期的收益。

这是由于在项目启动阶段，没有准确定义项目成功的目标导致的。项目的成功不仅仅是指项目管理成功，项目成功标准至少包括三层意思：

1、项目按时、保质交付，达成项目管理层面的成功；
2、项目收益达成，项目发起人获得成功；
3、项目促进战略目标达成，组织获得成功。

对项目发起人或组织来说，项目只是达成目标的手段，而不是目标本身，所以项目经理不仅应关注项目的需求目标，还要多思考其背后的价值目标或政治目标，以及如何通过项目来达成相应目标。

针对项目目标不明确的问题，首先，要做好商业论证，避免凭感觉上项目；其次，要做好运营规划，并跟踪运营计划进行落实，避免项目“生无所养”；最后，还要注意与项目发起人多做正式、非正式的沟通，关注项目发起人发起项目的背景和初衷，挖掘其真实诉求。

二、项目治理不当

这里的项目治理是指项目级治理，项目治理与项目管理的目的都是为促使项目目标达成，区别在于项目治理通过确定项目组织结构、澄清角色职责边界、明确进展状态、阶段关口评审、变更控制、风险问题上升矩阵等关键活动的流程，为项目管理的开展提供制度框架。项目管理在此制度框架下，运用各种项目管理技术、工具和方法来管理项目。

项目治理不当的常见表现有：

1、项目角色职责不清晰，一项工作由多人共同负责，导致工作进展缓慢；
2、工作流程不明确，项目成员难以找到对应的责任人，导致工作进度阻塞；
3、风险问题上升矩阵不清晰，所有问题集中到项目经理处，项目经理成为工作瓶颈。

针对项目治理问题，我们还要注意以下几点。

1、治理要尽早，在项目初期就应该明确治理要求，既明确项目各项工作的责任人及工作流程，又要获得项目成员对项目管理制度的认可。等到问题发生再谈治理，相关同事可能会产生被针对的感觉，容易出现抵触情绪。

2、治理要具备可操作性，项目不同、其复杂程度也不同，在开展项目治理活动之前，要注意依据恰当的项目管理规范，不能生搬硬套，只要治理活动有利于项目目标达成，就可以根据项目实际情况裁剪治理框架，必要时甚至应该推动组织项目管理规范变革。

3、采取唯一终责人原则，确保对各项工作最终结果负责的是直接推动工作进展的责任人，且只有唯一责任人。

4、将项目治理与组织治理及相关方管理分离，不能因为某些负责人是项目部分成员的领导或相关方是业务需求发起人之一就将相关成员均纳入项目决策矩阵，导致项目决策流程冗长。

三、项目规划流于形式

关于项目规划的书籍或论文众多，规划流程、工具、方法也早已成熟，但是在实际项目执行过程中，项目规划却是整个项目实施过程中最容易流于形式的工作之一。比如下面两种情况。

1、说做就做，拍脑袋做规划。迫于某些约束或限制条件，轻易得出一个不具备可行性的管理计划，没有结合项目管理其他领域因素统筹考虑，为项目埋下众多隐患。

2、该做不做，项目外在环境宽松，项目规划也很随意。如制订的进度计划极其宽松，项目推动力不足，项目组成员完全没有紧迫感，或者锁定的项目资源出现无事可做的情况，造成资源浪费。

针对项目规划问题，要做好以下三个方面。

1、需要明确项目规划的过程比项目规划的输出更重要，输出可以根据项目实际情况做精简或内容裁剪，但是调研、分析、推演的过程必不可少。

2、规划的过程要综合考虑项目管理内外部实际情况及约束限制条件，谋求时间、范围、质量、成本多项因素的最优平衡。

3、要注意集中团队智慧，邀请组织专家或项目组成员共同参与项目规划或参与项目管理计划的评审，确保项目管理计划合理且可行。

四、不能持续获得高层领导支持

高层领导的支持是项目成功的关键，也是项目管理的共识。但许多项目经理会发现，项目启动阶段高层领导明明很重视，但项目做着做着，高层领导却仿佛对这个项目失去了兴趣。没有领导定期不定期的过问，职能部门的资源或技术支持会越来越弱，影响项目目标的达成甚至导致项目失败。

逐步失去高层领导的关注，通常由以下原因造成。

1、埋头做项目，没有与高层领导进行定期沟通，高层领导忙于其他事务遗忘了项目。
2、不聚焦项目收益达成情况，或者使用大量专业术语汇报，高层领导看不到关注的信息失去对项目的兴趣。

要解决这一问题，需要做好以下三个方面。

1、应在项目规划阶段邀请高层领导共同参与，因为高层通常很乐意为重要项目绘制发展蓝图。

2、要保持与高层领导的沟通，结合高层领导在规划过程中表现出的关注点，定期传达信息给高层领导，信息传达内容应包括：阶段绩效报告、存在的问题、重要决策事项的沟通记录等。同时，务必注意使用高层领导的“语言”与其沟通，避免使用大量项目执行层级的专业术语，确保高层领导能恰当理解你所传达的信息。

3、还要检视自己是否重视与高层领导的每次沟通，确保沟通的必要性、信息的准确性和及时性。

五、团队管理失误

1、事必恭亲

项目经理是服务型的管理者，但是不少项目经理发现，自己已经尽力“提供服务”了，问题还是越来越多，每天电话接都接不完，完全没有精力处理项目其他事务。

出现这种情况，通常有两个原因。

1）事无大小全部过问，养成项目组成员依赖心理甚至滋养了项目组成员的惰性，把服务型管理者变成了保姆。

2）“沉得下去，浮不上来”，小微型项目中，项目组织结构简单、沟通路径少，项目经理会有较多的精力直接帮助项目组成员解决问题，但随着项目规模的扩大，项目复杂度增加，沟通途径n次方增长，项目经理仍不改变工作方式，就会导致自己疲于奔命。

针对这个问题，要理解项目经理不仅是管理者，更是服务提供者。项目经理提供服务的正确方式，应该通过项目治理帮助团队成员认清工作目标、界定职责边界、扫除工作障碍，畅通工作流程，为项目组成员创造良好的工作环境，以便项目组成员可以放心工作。

如果出现项目组成员因为项目管理知识欠缺而不认可项目经理“浮上来”的行为，可以在项目启动阶段阐明项目管理策略，提前获取团队的认同。

2、直接干涉基层员工

在矩阵式结构的项目中，项目组成员及其职能部门上级可能都在项目组内，部分项目经理会因为担心职能部门的领导不具备足够的项目管理能力，而直接指导或监督每个成员的工作，甚至要求每个成员直接向自己做项目工作汇报，这种行为虽然可以解决一时的问题，却会引发诸多不良后果。比如以下两个结果。

1）破坏项目的治理结构，所有信息或问题阻塞在项目经理这里；
2）影响职能部门领导者在其部门内的领导权威，破坏垂直组织结构的工作流程，甚至可能导致职能部门领导者因为领导权威被破坏而抵触项目管理。

针对这种问题，项目经理须及时调整项目管理思路，在项目初期通过项目治理，明确项目工作流程，必要时开展项目管理知识培训，有效指导职能部门的领导者进行项目工作监控。同时，尽可能协助职能部门负责人，做好垂直组织结构的建设，推动组织整体管理能力的提升。