项目经理要具备什么样的能力才能管理创新项目

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

一、与传统项目管理的区别

项目经理需要了解，创新环境与执行传统项目或运营项目的环境不同。创新项目通常有一个“模糊前端”，根据我的研究，创新项目有25种以上，每种类型都需要开展不同形式的项目管理。例如，渐进式创新，通常是对现有产品的微小改变，可以遵循传统的项目管理实践。激进或破坏性的创新实践可能需要新形式的项目管理，因为未知因素和风险增加。

传统的项目管理实践侧重于创建工作说明书中定义的可交付成果。创新项目管理更关注可交付成果产生后的情况，即创造可持续的、长期的商业收益和商业价值。这改变了项目成功的定义。

任何人都可以制造出无人会买的产品。传统项目的成功是通过创建可交付成果来衡量的，创新项目的成功与否可能取决于市场的接受程度，并且可能要等到创新项目完成数年之后才能确定。

传统项目或运营项目成功的衡量标准是时间、成本和范围；创新项目成功的衡量标准是为相关方创造长期、可持续的商业价值。我们现在正在着手创建衡量创新项目收益实现和商业价值的指标。

我们几乎只使用有形指标来衡量传统项目或运营项目的成功，而衡量创新项目的成功，我们同时使用有形和无形指标。无形指标包括创新治理的有效性、公司的创新文化和创新思维、客户满意度、品牌形象和声誉及战略决策能力。

二、创新项目的关键成功因素

对于传统的项目，成功的衡量标准是工作说明书中定义的可交付成果满足时间、范围、成本三个约束条件的程度。但是，如果我们找不到客户，我们创建的可交付成果可能被视为项目管理的成功，但可能被认为是商业的失败。

在创新项目管理中，关键成功因素包括：技术创造和使用方面的改进；与战略商业目标的一致性；客户接受程度；市场增长机会（如适用性）；财务因素（如投资回报率、内部收益率、盈利能力等）。

三、创新项目管理能力和领导力

最重要的能力包括：创造性地解决问题、进行头脑风暴会议、设计思维、高情商实践、管理团队多样性、快速原型开发、市场分析，以及通过与创新成果用户沟通确认其对使用价值的定义。

创新项目的领导力是复杂的。每个人都知道创新领导力的重要性，但关于不同类型创新项目对创新领导力的影响，目前的出版物很少。

简单地说，我们可以定义两种高层次的创新领导力：产品创新需要技术领导力，以确定项目的可行性及可能的偏离情况；我们还需要技术领导力来协调不同技术小组的工作。对于可能导致变更的流程创新项目，如开发新的业务模型，组织方面的领导力是必需的。

创新文化关注的是长期、可持续的相关方价值，而不是可能影响高管年终奖金的短期盈利能力。创新文化的关键因素包括：容忍失败；言论自由；愿意试验；高度协作的团队；非等级组织结构。

四、创新型公司共同点

1、他们有支持创新的文化。
2、他们相信，如果给予机会，公司的每个人都有潜力提出想法并支持创新。
3、他们通过认可奖励创新，这不仅包括经济奖励，如通过创建创新荣誉协会来奖励创新。

创新项目发起人的角色包括：解释管理层对风险的态度；协助评估机会和威胁；了解团队的优势和劣势；为风险缓解提供指导；表现出对团队能力的信心，信任所指派的人才并让他们承担责任；表明管理层愿意并有能力协助在时间、成本、质量和范围以及其他限制条件方面进行权衡；协助创新人员与市场营销等其他群体之间的工作关系；表达管理层在必要时取消项目的意愿。

五、创新项目管理的PMO

创新活动的开展不应以牺牲公司的日常运营为代价。我们应该创建一个名为“创新组合项目管理办公室” （IPPMO）的特别PMO， 专门支持前10或20个战略创新项目。IPPMO主要关注未来而不是现在。

由于环境和市场的不确定性，在创新项目管理中应对风险更具挑战性。IPPMO的功能之一是监控可能影响相关商业决策的组织环境因素。IPPMO必须监测的一些因素包括市场规模、消费者口味和行为的变化、竞争对手的行动、营销时机和相关方的压力。

创新和战略规划是分不开的。成功的创新实践有一个最重要的特征：从创新项目经理到高级管理层，都有一条“视线”，即创新项目与战略商业目标的一致性。

被归类为“战略性”创新活动的创新项目集中在以下领域：新产品开发；品牌价值提升；额外服务；效率和生产力提高；质量改善；上市时间缩短；竞争力提升；市场份额增加。

共创是必需的，共创不仅是为了寻找新产品和服务的创意，而且是为了在产品或服务的整个生命周期内建立战略伙伴关系。共创既有显著的好处，也有风险。

许多风险可以通过在开始共创之前提出正确的问题来规避，问题包括：共创能帮助我们找到更多的客户吗？共创参与者是仅仅起支持作用，还是共同创新？我们是否了解共创活动的成本和风险？谁将拥有知识产权？是否有共享收入和/或专有知识？如果共创活动失败，有没有共创成员会不高兴， 不愿意在未来与我们合作？

技术创新的结果可能只是产品质量、价格或功能的渐进变化。但是，当创新的结果是创造性的破坏时，技术扮演着更重要的角色。

从外部看，技术的使用可以让我们更具竞争力并撼动市场；在内部，使用新技术的项目可以使现有的产品线过时，导致关闭过时的产品线，解雇工人，雇用具有不同技能的新工人，从而创造一种新的商业模式。简单地说，重要的不是技术，而是如何使用技术。