如何构建企业单项目管理体系？

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

今天，越来越多的企业都在尝试应用项目管理理论系统内涵盖的工具、方法及理念，而其中单项目管理体系的建设，相较企业级项目管理体系建设而言，难度较低，适用范围更大。

一、单项目管理体系适用企业特点分析

基于国际通用的项目管理知识体系PM-BOK，在企业的实际经营管理工作中，只要某项任务、某个产品，具备项目的基本特点，具备不断重复操作的可能性，都可以作为一个独立的管理对象，实现管理体系的改善和提升。

因此：适合单项目管理体系建设工作的企业将具备如下特点：

1、企业的主营业务具备项目特点，有明确的目标，有明确的启动和结束。
2、企业具备项目特征的业务流程基本稳定固化，包括市场流程、设计流程、实施（生产）流程等；并针对该类项目，形成规范化、标准化的管理流程。
3、企业在经营具备项目特点的业务过程中，已积累了相对丰富的实践经验，形成了一定的管理规范和执行标准；

单项目管理体系的建设，是在企业中将主营项目按照一定原则聚类形成相对稳定的管理对象后，通过规范化、标准化体系建设，引入现代项目管理的工具方法，从而提升管理效率。

因此，对企业而言，如主营项目本身的项目特征不清晰、边界不明确，在聚类过程中将存在基础不稳定的现象，基础不稳定，形成的单项目管理体系也就不稳定，在实践中，势必出现不适用的情况。

同样，如企业在运营某类项目的过程中，业务流程不清晰、不稳定，执行标准模糊，实践周期过短，都会导致单项目管理体系的建设存在不适应企业经营现状的现象。

这在企业进行单项目管理体系建设实践中，必须加以注意，引以为戒。

二、单项目管理体系适用项目特点分析

在确定了企业适合建立单项目管理体系的基础上，可对选择的项目着手进行分析，一般情况下，可以进行体系建设的单项目类型都具备如下特点：

1、项目有相对明确的起止点

无论企业规划建立哪种类型的单项目管理体系，对项目而言，都需要有明确的起止点，这是对项目范围的时间标定，也是体系建设基础框架。如：

工程建设领域：一般以签订合同为项目起点，以合同交付为项目终点；
生产制造领域：一般以获取订单为项目起点，以订单完成为项目终点；
研制开发领域：一般以明确任务书为项目起点，以试用通过为项目终点。

2、项目的执行过程具备相似性

基于项目管理知识体系，企业的每个项目都是独一无二的。而建立单项目管理体系过程中，必须从这些独一无二的项目执行过程中，抽取共性，建立标准化进程，从而指导未来项目的运行。

因此，规划建立单项目管理体系的项目类型，必须在执行过程上存在相似性。如，在工程建设领域，项目的建设过程均可粗略拆分为如下几个进程：
合同签订、项目策划、项目设计、项目采购、项目施工、项目竣工验收。

同类项目的相似度越高，未来单项目管理体系的规范化程度就越深，通用性就越高。

3、项目的执行主体具备相似性

每个项目在执行过程中，都是通过某个组织机构、某个团队、某个部门来实施的。为了保证单项目管理体系建设后的适用性，同类项目的执行主体应具备一定的相似性，具体包括：

项目的实施主体在企业中的层级相似；
项目的实施主体在企业中涉及到的部门相似；
项目的实施主体所需的成员类型相似。

三、单项目管理体系适用范围分析

任何一个企业，只要在企业运营中满足一定的企业环境要求，满足项目管理特点，都可进行企业内的单项目管理体系建设，其适用范围是比较宽泛的，具体说明如下：

1、工程建设领域：包括民用工程、石油石化工程、电力电站工程、桥梁道路工程、铁路工程、化工工程等在内的以承接工程建设任务为主营业务的企业，均可针对企业内的某类工程建设项目，建设单项目管理体系；

2、研制开发领域：包括软件研发、制造业（如汽车行业）新品研发、航天航空研制、国防产品研制开发、新药研发等在内的不同类型企业内的研发开发工作，均可针对性的建设单项目管理体系。

3、订单生产领域：包括批量订单生产、非标零部件生产、大型设备制造等在内的以满足订单要求完成生产任务为核心关注点的企业，可针对不同的订单类型，构建单项目管理体系。

4、其他领域：以活动组织为主营业务的企业，如会展公司、婚庆公司等；以智力知识服务为主营业务的企业，如咨询培训公司、律师事务所等，诸如此类，可选择适当的项目类型，构建单项目管理体系。

四、单项目管理体系体系架构的形成

单项目管理体系的构建，在实践中有很多尝试和探索。综合大量的企业管理示例，其体系架构上，多以“双维架构”来构建单项目管理体系。

所谓“双维架构”，就是从“过程”和“管理”两个维度出发，来梳理单项目执行过程中的具体工作，并按照不同维度的要求，结合项目实施组织结构，将其系统化、标准化，并落实到企业具体的工作岗位上。

1、拆分过程维度

基于现代项目管理知识体系，无论什么项目，从项目起点到项目终点，一般情况下，都可以划分为如下五个基本过程：

项目启动过程、项目计划过程、项目执行过程、项目控制过程、项目结束过程。

而在实际运行中，这样的过程拆分虽正确，但指导性不足，难以确保项目过程的精细化程度。因此，过程的拆分将基于企业的实际现状，以五个过程组为基础，更深入地进行细分。当然，这种拆分工作仍需保证同类项目的相似性。

对于工程建设项目，因其周期长，项目执行复杂度高，通常情况下，项目的执行过程都会被拆分为设计过程、采购过程、施工过程。

2、拆分管理维度

通常情况下，按照传统的企业管理要求，对每个任务、每个工作，从管理上一般都分为计划管理、费用管理、资源管理、质量管理这几个核心领域。而在中国引入国际现代项目管理理论后，对于一个项目，我们在管理维度上的拆分比传统管理更为多样化和复杂化，也能更好的应对企业当前及未来的外部环境，适应企业的长远发展要求。

基于现代项目管理知识体系，一般情况下，管理维度的拆分可根据国际通用的PM-BOK为参考，拆分成如下基本管理内容：

项目范围管理：为了成功达到项目的目标，确保只完成必要的工作，包括范围计划和范围控制。
项目进度管理：对项目总进度和各过程的进度进行管理，包括进度计划和进度控制。
项目质量管理：贯穿项目管理的全部过程，坚持“计划、实施、检查、处理”循环工作方法，持续改进过程的质量和交付产品质量。
项目费用管理：对项目总体费用的管理，包括费用预算、费用计划和费用控制。
项目资源管理：在满足项目的质量、安全、费用、进度以及其他目标的基础上，实现项目资源的优化配置和动态平衡。
项目HSE管理：指项目实施过程中的安全、健康及环境管理。
项目风险管理：通过对风险的识别、对风险事件的监控处理实现全过程的风险管理和控制。
项目合同管理：对项目内涉及到的所有合同行为进行的管理工作。
项目沟通与信息管理：充分利用现代信息及通信技术，以计算机、网络通信、数据库作为技术支撑，对项目全过程所产生的各种信息，及时、准确、高效地进行管理，为项目实施提供高质量的信息服务。
项目综合管理：项目综合管理是指项目综合性和全局性的管理工作，以项目目标为导向，统筹与协调项目生命周期各个阶段和项目管理各个领域之间的关系，确保项目能够顺利进行。

五、单项目管理体系架构

单项目管理体系的架构建设思路以“过程”和“管理”两个维度，逐步梳理，最终形成指导企业单项目执行全过程的管理体系文件。

对每个关键控制点，在制定管理要求和管理标准时，将确保每个关键控制点都能实现：
1、明确与该控制点相关的人员，并确定授权；
2、明确该控制点的具体工作内容；
3、明确该控制点的审核审批流程；
4、明确该控制点的工作执行标准及过程记录要求；
5、明确该控制点选用的管理工具和方法。

将所有的关键控制点，按照二维架构的方式组合后，即为单项目管理体系的框架。