如何做好项目风险管理？

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

项目具有一次性、创新性和独特性等特性，项目过程中所涉及内外部的关系与变数也较为复杂，使项目在运作过程中存在多种风险。缺乏妥善处理的项目风险会给项目相关利益主体造成损失，因此在项目管理中开展项目风险管理是非常关键和必要的。今天笔者就带大家看一看如何做好项目风险管理。

一、什么是风险？

风险就是活动或事件消极的、人们不希望的后果发生的潜在可能性。风险的本质可以通过风险因素、风险事件和风险损失三者的关系得以揭示。

上述定义需要注意：

1、损失或收益大小及其发生的可能性大小都应该能够测量；
2、事件可以是单独互不联系的事件，也可以是发生的多个事件，还可以是持续事件。

二、项目风险有什么特点？

项目的一次性使其不确定性要比其它一些经济活动大许多。因而项目风险的可预测性也就差很多。重复性的生产和业务活动若出了问题，常常可以在以后找到机会补偿，而项目一旦出了问题，则很难补救。项目风险有以下几个特点：

1、风险的多样性。

在每一个项目中都存在各种各样的风险，例如经济风险、自然风险、政治风险、合同风险、法律风险等。这些风险之间有复杂的内在联系。在项目的全生命周期内，风险是无处不在，无时不有的，只能降低风险发生的概率或减少风险造成的损失，或是粉线转移风险，而不可能从根本上完全消除风险。

2、风险有一定的规律性。

项目特别是工程项目的环境变化、项目的实施有一定的规律性，所以风险的发生和影响也有一定的规律性，是可以进行预测的，重要的是项目管理者要有风险意识，重视风险，对风险进行全面的控制。

3、风险的影响是全局的。

风险的影响通常不是局部的某一段时间或某一方面，例如反常的气候条件造成工程停滞，会影响整个后期计划。不仅工期会延长，而且会造成费用的增加，以及对工程质量的危害。也就是说一个活动受到风险干扰，可能影响其它相关的许多活动，所以在项目中风险影响随着时间的推移而有扩大的趋势。

4、不同的主体对同样的风险的承受能力不同。

利益相关方的风险承受能力受利益的大小、投入的大小、项目活动的主体地位和拥有的资源有关。

三、项目风险管理管什么，过程如何？

对于项目风险管理的过程，美国项目管理协会PMI在PMBOK中将其分为6个阶段：风险管理计划（Risk management planning）、风险识别（Risk identification）、风险估计（Risk assessment）、风险量化（Risk quantification）、风险处理(Risk response planning)、风险监控（Risk monitoring and control）。

一般认为，风险管理主要包括四个步骤：
（1）风险识别
（2）风险评估（风险估计和评价）
（3）风险应对
（4）风险监控。

在全面风险管理理论中，强调以上4个步骤应是一个连续的环状结构。

在此阶段主要分析：

1、在投入与产出过程中有哪些风险应当考虑？
2、引起这些风险的主要因素有哪些？
3、这些风险的后果及其严重程度如何？

风险识别通常由风险分析人员与项目的规划、设计人员及有关专家共同进行。主要方法是通过调查、分解、讨论等提出所有可能存在的风险因素，并且分析和筛除那些影响微弱、作用不大的因素，然后研究主要因素间的关系。

风险识别可分为两步进行：

第一步：收集资料
只有获取足够的资料，才能够较好地理解项目及其环境，从而保证风险识别的有效性。

第二步:风险形势估计
风险形式估计就是要明确项目的目标，实现目标的手段和资源，以确定项目及环境中的变化因素，从而识别出潜在的项目风险。

风险识别之后要把结果整理出来，形成书面文件，作为风险分析后续步骤和风险管理做准备。风险识别的成果应包括如下内容：

1、风险来源表

表中应列出所有的风险。罗列应尽可能全面，不管风险时间发生的频率和可能性、收益或损失、损害或伤害有多大，都要一一列出。同时需要说明以下内容：
a. 风险事件的可能后果
b. 对预期发生时间的估计
c. 对该来源产生的风险事件预期发生次数的估计

2、风险的分类或分组
风险识别后，应该将风险进行分类或分组。分类结果应便于进行风险分析的其余步骤和风险管理。例如：可将风险按项目建议书、可行性研究、融资、设计、设备订货和施工以及运营阶段分组。

3、风险症状

风险症状就是风险时间的各种外在表现，如苗头和征兆等。项目管理团队要及时交换彼此的意见和看法，并形成文字。

4、对项目管理其它方面的要求

在风险识别过程中可能会发现项目管理其它方面的问题，需要完善和改进的方面。
例如，利用项目工作分解结构识别风险是，可能会发现WBS做得不够详细。因此，应该要求负责WBS的成员进行修改。

四、项目风险评估包括风险估计和风险评价两方面内容。

1、风险估计

在风险识别和初步分类之后,下一步就要对风险进行估计。风险估计就是对识别出的风险进行测量,给定某一风险发生的概率，以减少项目计量的不确定性。

风险估计的对象是项目的单个风险,而非项目整体风险。风险估计应考虑两个方面：风险事件发生的概率和可能造成的损失。

风险估计的方法有两种：一种是根据大量试验，用统计方法进行计算，这种方法所得的数值是客观的，成为客观概率。但在实际项目进行风险分析时，所遇到的事件经常不可能做试验。因而不可能做得出准确的分析数据。但由于决策需要，必须对事件出现的可能性进行估计，于是出现了第二种方法，由有关专家对事件出现的概率做出一个合理的估计，这就是主观概率。

对于大型复杂或新开发项目，由于缺乏历史资料和数据，常利用主观概率估计的方法对识别出的风险进行估计。

2、风险评价

风险评价就是综合衡量风险对项目实现既定目标的影响程度。风险估计只对项目各阶段单个风险分别进行估计量化,而风险评价则考虑所有风险综合起来的整体风险以及项目对风险的承受能力。

进行项目风险评价的步骤主要有以下几步：

第一步，确定项目风险评价基准。
第二步,确定项目风险水平。
第三步，将工程项目单个风险水平与单个评价基准、整体风险水平与整体评价基推进行比较,进而确定它们是否在可接受的范围之内,进而确定该项目是应该就此止步还是继续进行。

项目风险评价的主要有以下几种方法：
1） 主观评分法
2） 蒙特卡洛模拟法
3） 网络计划技术
4） 等风险图

以上风险评价方法都各有优缺点，没有一种简单而通用的方法能适合一切的风险分析，都要结合实际项目背景进行具体分析，加以特定处理。

3、风险应对

项目风险应对是针对项目的定量风险分析结果,为降低项目风险的负面效应制定风险应对策略和技术手段的过程。项目风险应对计划依据风险管理计划、风险排序、风险认知等,得出风险对应计划、剩余风险、次要风险、合同协议以及为其他过程提供的依据。

风险应对，可从改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面,提出多种策略。主要包括预防、缓解、转移、自留和利用五种方法,每一种都有其侧重点。

（1）风险预防

预防策略通常采取有形和无形的手段。
有形的手段如工程法,此法以工程技术为手段,通过对物质因素的处理,来达到损失控制的目的。具体措施包括：
a. 防止风险因素出现
b. 减少已存在的风险因素、改变风险因素的基本性质
c. 改善风险因素的空间分布、
d. 加强风险单位的防护能力。
无形的风险预防手段有教育法和程序法。

（2）风险缓解

风险缓解,又称减轻风险,是指将工程项目风险的发生概率或后果降低到某一可以接受的程度。风险缓解采用的形式可能是选择一种减轻风险的新方案,采取更有把握的施工技术,运用熟悉的施工工艺,或者选择更可靠的材料或设备。风险缓解还可能涉及到变更环境条件,以使风险发生的概率降低。

（3）风险转移

工程风险应对策略中采用最多的是风险转移。风险转移是设法将某风险的结果连同对风险应对的权利和责任转移给他方。实行这种策略要遵循三个原则风险转移应有利于降低工程造价和有利于履行合同谁能更有效地防止或控制某种风险或减少该风险引起的损失,就由谁承担该风险，风险转移应有助于调动承担方的积极性,认真做好风险管理,从而降低成本,节约投资。

（4）风险自留
风险自留是一种风险财务技术,其明知可能会有风险发生,但在权衡了其它险应对策略之后,出于经济性和可行性的考虑,仍将风险留下,若风险损失真的出现,则依靠项目主体自己的财力,去弥补财务上的损失。

（5）风险利用

风险利用仅针对投机风险而言。原则上投机风险大部分有被利用的可能,但并不是轻而易举就能取得成功,因为投机风险具有两面牲,有时利大于弊,有时弊大于利。风险利用就是促进投机风险向有利的方向发展。

五、风险监控

风险监控就是对工程项目风险的监视和控制。

风险监控就是在风险事件发生时实施风险管理计划中预定的应对措施。另外,当项目的情况发生变化时,要重新进行风险分析,并制定新的应对措施。风险监控应是一个实时的、连续的过程。它应该针对发现的问题,及时采取措施。

这些措施包括：

1、随机应变措施。
2、纠正措施
3、变更计划
4、修改风险应对计划

风险监控的主要工具和技术如下；
1、核对表法。
2、定期项目评估。
3、挣值分析法。

附加风险应对计划。

项目全过程风险管理就是用系统的、动态的方法进行控制，以减少项目过程中的不确定性。项目风险管理应是项目全过程、全部活动、全方位的管理，并且应是基于战略目标之上的。

项目风险管理应关注战略目标和最终结果，避免传统的项目风险管理关注的重点是项目实施的各个具体活动的风险的认知。