如何应对以下四种项目经理？

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

在一个项目中，即便有明确的目标和完备的计划，单凭个人的努力仍然是无法实现项目目标的。

优秀的项目经理需要有服务意识，更要有大局观，但不优秀的项目经理往往比比皆是……
针对如下四种风格的项目经理，你，会怎么做呢？

一、好好先生

“好好先生”绝对是关系导向型的项目经理，这类项目经理对工作完成度要求的并不高，不拖进度情况下，更善于搞不知所谓的团建，竭力维系团队和谐氛围，营造出你好我好大家好的美好，出了事情往往扮演“和事佬”角色。

怎么应对？

众所周知，管理者的日常工作划分为两大类：管人和管事。不同的管理者有不同的倾向，越是高阶的管理者管人的比重应适当放大，越是低阶的管理者更应注重管好项目。

如果你所在的只是公司内部低阶项目团队，针对“好好先生”风格的经理，要在接受任务分解时明确自己的范围边界，风险识别和应对要做的更细致，毕竟在和稀泥的氛围下，只有团队内每个成员都能完成目标，整个项目才有希望如期交付。

二、先锋勇士

“先锋勇士”基本就是“好好先生”的反义词，众多的技术宅男在获得认可升级后多成为“先锋勇士”型的项目经理。“先锋勇士”们自己干活干脆麻利，效率很高，恨不得事必躬亲，看着成长缓慢的团队成员完成任务一定会犯强迫症。

怎么应对？

情景1：你的定位就是团队成员，也没有晋升的意愿，那“先锋勇士”型的项目经理非常适合你，他们能力强，以身作则，亲自冲锋陷阵，不会轻易甩锅，长此以往，你顶多成长为技术骨干第2，第1永远是你的项目经理。

情景2：你的职业发展方向是成员-骨干-项目经理，那么可以选择在合适的时候离开这位勇士的团队。“先锋勇士”型的项目经理本质上并不是管理者，绝大部分任务是他自身亲完成的，在这种管理风格下，团队其他项目成员会感到非常迷茫且没有成就感，得不到应有的锻炼和提高。

三、马虎大王

谁规定的项目经理都是缜密的人设？其实现实中不乏马虎大王的存在。其主要特点是计划性不强，考虑不周全，虽然“马虎大王”型的项目经理，论做事，他可能非常积极投入也有能力，比“先锋勇士”型并不逊色，论管人，与“好好先生”相近，也能很好把团队凝聚在一起，但他仍然不能胜任项目经理。

怎么应对？

“马虎大王”型的项目经理因为缺乏对项目的整体把握和规划，经常会顾此失彼，把项目陷入尴尬的境地。在项目中，项目经理是整个项目的核心和舵手，很强的规划能力和事件驱动能力是完成项目的基本。

但如果你遇到的就是“马虎大王”型的项目经理，你会面对很多不在计划内的但又必须完成的任务，这种情况下，团队每个人几乎都陷入随时救火的状态下，项目即便完成，每个人都会精疲力尽，不利于积累个人的经验值，是走是留就要重新考虑了。

四、艺术大师

第四类不适合的管理风格是“艺术大师”型。这类项目经理沉迷技术，做项目如同完成精美的雕塑，追逐线条的完美，过分强调细节，缺失大局观，极容易偏离目标。

怎么应对？

项目具有时限性，可协调的资源更是有限的，项目投资者更希望看到的是合适的投入产出比和性价比，赚取利润。所以，做项目不是做艺术品，最重要的一条是利益相关方大家都满意。

面对“艺术大师”型的项目经理，你要做好心理准备，项目进度延期是没有悬念的；成本控制容易出问题，项目结束了，奖金什么的可以不用瞎想了。但好在这个项目完成后，你可以收获满满的失败经验点，因为细节足够放大，出现的问题足够多……

换一种角度来看，对于团队成员的成长也许是个不可多得的机会