项目经理如何顺应有责无权的问题

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

“有责无权”和“责权利不对等”，让项目经理特别委屈，经常成为有苦说不出的“背锅侠”，尤其是“负总责”的EPC项目经理。

1、无奈的“项目经理负责制”

大家都知道，现实的情况往往是，项目经理的权限十分有限——无选择项目的决策权，就连制订项目计划的权限也不能充分掌握。“项目经理负责制”演变成一旦项目失败，责任就是项目经理的，“项目经理负责制”的含义变成了“项目经理为项目失败而负责的制度”。

2、项目经理其实更像是一个导演

项目经理是有领导力，但不是领导的物种

项目通常是创新和变革的载体，不管这件事叫创新也好，叫变革也好，总之是一个大家谁都没干过的事，是去组织进攻。这件事能干成或者是干失败，很难预测。

带领一个团队去干这种创新、突破和组织进攻这件事的人，最好是一个自己本身不是领导，但却又能组织大家去干这件事的人。

按照熊彼特的创新理论，创新的成功来源于“自下而上”，因此，如果由一位领导职级高的人去担任项目经理，他一旦发言其他人就不敢发表意见了，“一言堂”的创新很可能遭遇失败。

项目经理在项目的整个实施的过程中，其实更像是一位导演，他要同时修炼领导和管理两种不同的能力，因为项目管理的模式，本身是为了打破部门墙而生的，本身是一种进攻性的变革，是一种游走于领导和管理之间的模式。

常见的管理是基于权力和既有的规则的。管理的最高境界是，不基于权力的情况下，让一帮人为你干活，而且他们发自内心地认为跟着你干有前途，这也就是领导力。

领导力绝不等于领导。是领导，不一定有领导力。项目经理是有领导力，但不是领导的物种。

3、项目经理破解“有责无权”的六步法

世界上三大项目管理体系或流派，分别是PMBOK、PRINCE2和IPMP。三种流派实际代表的是世界上比较主流的项目管理文化。

美国的PMBOK侧重于项目管理的内容，对事不对人；英国的PRINCE2侧重于项目管理的方法论，优先从人和组织的角度考虑问题；瑞士的IPMP侧重于项目经理的能力模型。

有个很值得注意的情况是，2012年PMBOK（第五版）之前，没有干系人的概念，之前是把人作为一种资源放在人力资源管理里面。第五版增加了干系人管理，在第六版改成了相关方管理。曾经以”对事不对人“著称的PMBOK也开始非常关注”人“这个至关重要的因素。

自2018年开始施行的《建设项目工程总承包管理规范》，仍然把”人“仅仅当成资源进行管理，放在第14章的项目资源管理中的”人力资源管理“中。

在项目管理实践中，综合PRINCE2和PMBOK的优点，经过验证，总结提炼出了应对或破解”有责无权“状况的六步法。

分别是：
1）认清领导的意图，确保项目的价值；
2）以终为始，根据项目终点反推项目路径；
3）明确各自的角色和职责，加强团队的凝聚力；
4）借助公司质量体系的力量，减少项目返工；
5）学会预测未来，少走弯路；
6）找到抓手，定义项目评价指标。

1）第一步的”认清领导的意图，确保项目的价值“，说的是要弄清楚项目的终点。价值就是意义，就是使命。项目没有价值，就没有立项和继续下去的必要。这是项目的”道“。

2）第二步的根据终点反推项目路径，核心工作是项目策划，是要描述从起点出发到达终点的”道路“，这是”道路“的道，可以由很多阶段性的愿景（里程碑）组成。

3）第三步则是”法“的层面。项目不论大小，都是一个组织，即是组织就要考虑组织中的个体的各自定位和关系问题，也要考虑大家分工和工作边界，这些是必须要在项目启动之前做好约定并达成共识的，也是团队能够形成合力的基础。

4）第四、五、六步，可划归为”术“。重点是有责无权的项目经理如何”借力“、如何”预测风险“、如何运用”评价“这个武器？

5）项目经理既然没有权力又想做事情就要学会借助他人的力量。在控制风险这件事上是可以借助质量体系的力量的，让质量管理体系不再是项目经理的障碍，而变成帮助项目经理防范风险和质量缺陷的有力同盟。

当然，光防守是不够的。项目经理一定要学会根据项目的愿景、目标和已经积累的项目经验教训去推演和预测项目的未来走势和不确定性。力图在事情发生之前，把尽量多的不确定变为确定，找到对策，这样才能少走弯路、做到多快好省！这就是项目的风险管理。

6）第六步，评价作为管好项目的抓手，同样非常重要。第一个评价维度是目标达成率，这是对是否达到终点和项目价值的考核；第二个评价维度是过程符合性，这是对组织和个人价值观的考核，是对”道路“的考核；第三个维度是利益相关方满意度，是从客户（项目组织外部）的角度再次对是否达到终点和项目价值的考核。

4、路，要踏实一步步走

最近10几年，中国项目管理的发展非常迅猛，你会发现，规范化、标准化、精益化、项目化、端到端流程化、敏捷化这些西方150年走过的路所出现的词汇一下子全部出现在我们面前，都被“跨越式”发展了。

项目管理，也有其内在的发展逻辑，弯道超车是顶级高手才能干好的事。“背锅”是个技术活，要用好“六步法”成为有价值的“背锅侠”。

借鉴西方各派项目管理之长，融入中华文化的思想体系和方法，也许是创建中国特色的项目管理方法论的一条路径。