在多层级项目环境中，如何与多相关方沟通协调？

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

在多层级项目环境中，如何与复杂环境下的多相关方参与沟通协调，尽量满足所有相关方的需求？如果遇到需求冲突，该如何处理？

1、识别干系人

尽早识别出项目所有干系人，这是项目启动阶段的一个要求，但也是一个理想状态下的要求。随着项目不断发展，人员的变动，项目的变更都会导致干系人的不断变化。如果甲方换人，出现新的干系人，甲方调岗，普通干系人变重要干系人，甲方重要干系人离职了，新的来领导是你儿子，哈哈哈，不要做梦！个人认为识别干系人不仅是项目初期的工作，它贯穿项目的整个周期，所以，准备好及时变更项目干系人手册。

2、收集干系人需求

拉所有干系人开大会收集各类需求，拉关键干系人开小会确认需求。加上各类正式沟通、非正式沟通、推式沟通、拉式沟通等等，一套推手下来，干系人和需求都基本了解到位。对于没有明确的需求千万不要抱有侥幸心理“搁置争议，后续处理”，这可能是当时留下的埋自己的大坑，在项目后期翻出前期的一个不明确需求通常能干翻几个项目经理。不明确的需求一定要明确是不做（一了百了），还是怎么做（方法论）？在这阶段尽早发现用户的多样化需求，矛盾需求。

3、多样化需求解决

经历的几个项目都涉及到多样化的需求，原因主要有：用户管理层级不一致；用户处在区域工作流程不一致；各地数据模型、数据质量不一致。通常在杀了几个开发祭天也发现一套系统也解决不了所有问题后，就祭出大杀器“订制化需求”，近几年微服务加云平台大行其道，需求订制也确实解决一大部分此类难题。

项目中也出现某个需求只能非此即彼，只能统一扩广。主导系统的干系人所在地区是个大网省，提出图形方案只契合自己地区的使用需求，但对其它地区来说，数据模型不一样，该方案出来的效果就只能看看无法进行实际业务使用。但由于该网省势大力强，最后还是全网推广了那个方案，后果不表。沟通中有一种情况叫做“核心人物说了算”，请细品。