如何协调处理同一客户，不同部门的需求冲突

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

在项目管理过程中，我们有时会遇到多层级的项目环境，例如电信的MBOSS系统就分为了MSS、BSS、OSS域，每个域又有多个系统组成，同一个系统，有集团级的系统，也有省内的系统。许许多多的系统组合成庞大的电信系统网络，系统间的交互又像电路图一样复杂。每年电信业务部门会提许多的需求，立许多的项目，需要由多个系统组合完成业务部门的需求。

一般项目中客户、相关方会有许多部门，有市场部、解决方案部、IT技术部、运营部、技术方展部、网络方展部。如何在复杂环境下参与沟通不仅要有沟通的技巧，而且还是一个技术活。你是否遇到过同一个客户，不同的部门的需求有冲突，这时又该如何处理？客户的需求与公司产品目标间如何调和？

我认为不可能所有相关方的需求都满足。而最终哪些需求是客户需要的，是由客户来决定。我们可以引导，不做决策。我认为有几点是需要注意的。

一、搞清楚客户组织架构

在接到一个项目，首先要做的的是理解客户是谁，客户有哪些个部门，部门有哪些关键人物。当然这少不了销售团队去摸爬滚打了。当搞清楚客户关系后，我们就要分析每个部门负责的具体内容了。

例如市场部可能是需求的提出部门，我们的需求来自于他们，我们不仅要贴近他们帮助一起分析需求，也要帮他们提建议，做咨询。也就是我们既可以是运动员，也可以是教练。（当然不可能是裁判！）而IT技术部是项目的建设部门，他们每年会做很多的规划，立项的内容还需要靠他们，我们要协助他们完成好整个项目的生命周期管理。

当然这时就可能会出现需求的冲突了，例如市场部可能认为为大客户提供个性化的署地服务是目标，刻不容缓。而IT技术部可能认为平台需要全国统一集约建设，从长远看不仅节约成本，而且易于维护。同时我们也不能忽略客户高层的决策，他们往往决定了业务发展和业务投资的方向。当然这需要我们自己公司的高层去跟进与关注。

二、分析客户核心诉求，但不帮客户做决策。

作为长期为客户服务的供应商，我们也应该有我们的判断，可以有我们的建议。但我们不能帮客户做决策。因为当我们满足了一个相关方，可能也得罪了另一个相关方。

三、理清职责，找准站位

当客户两个部门利益冲突，需求冲突，出现了争论。做为乙方的我们能怎么办？我们一个也得罪不起。我们不仅要呵护好各方关系，也要找准乙方的站位。

例如，我们可以安排需求人员或咨询团队支撑客户方市场部门的工作。我们也可以安排设计与开发团队跟进IT建设部门的需求。但是我们不能做他们的桥梁，该客户自己沟通的事情还是需要他们自己沟通，我们不能将客户市场部的需求直接告知IT部，然后就这样实施，而是应该由他们来协商。

反客为主不仅会得罪客户，而且信息的传递是会有丢失的，是会产生误会的，乙方不应该去制造误会，不应该去制造客户反感。

四、没有流程，创造流程

可能有人说项目如何进展，如何沟通，没有一个流程。我认为就算没有流程，我们要去创建流程。例如市场部告诉你一个需求马上要做，你也不能直接接受，而是需要告知他先要和IT部沟通实现的方式，也许IT部有自己的考虑呢。

五、做好计划是沟通的前提

在项目管理过程中最常见的计划就是开发计划，它是项目团队内部沟通的前提。我认为问题日志、风险登记册也未尝不是一种计划，它们是项目过程中监控。时时刻刻跟进问题与风险，并和客户进行沟通。也可以提少需求的不确定、需求冲突的情况，有效保障项目不偏离轨道。

六、求同存异，滚动式规划

当相关方的需求不一致，不可调和时，我们可以采取求同存异的方式。例如市场部和IT部当前的相同需求是平台变现，这也是高层的需求。那这个需求就可以提升到高优先级，优先开展。而其它需求我们可以通过滚动式规划，走一步看一步。试想一下，我们中国的改革开放，不就是这样模着石头过河，一步一个脚印，秉持着在发展中解决问题，渐进式发展起来的吗。也许回头看之前的问题，已经不再是一个问题了。

最后，我想要说的是，我们不仅要关注客户的需求，我们也要有自己的产品规划。能把客户的需求经过改良适应更多的客户；或者提取项目中的关键技术或业务功能，形成小的组件产品。这样我们才能积累更多的技术、产品和能力，才能提高劳产率，为公司创造更多的价值。