怎样判断一个项目能否成功

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

如何判断项目的好坏，项目能否成功？下面的方法可供大家借鉴。

1、是否用循环解决问题

是否能用循环解决问题，这是判断项目能否成功的重要的因素。

哪些部分组合在一起是完整的循环？启动、规划、执行、监控、收尾，这5个过程组组合在一起是很好的循环。但是，更重要的是各过程组的分配比例，绝大多数人的分配比例是错误的。真的吗？我们往下看。

启动，大约占4%
规划，大约占36%
执行，大约占25%
监控，大约占28%
收尾，大约占7%

很多人会感到意外，甚至难以接受，规划竟然要占整个项目1/3的精力。监控竟然也比执行耗费的精力多。

为什么？因为只有规划得好，在执行过程中才会事半功倍。那监控比执行更耗费精力，又是怎么回事儿？是执行不重要吗？不是的。执行很重要，这个过程花的时间和资源远远大于规划和监控。

但是，规划和监控所花的精力、做事情的密度、思考的复杂度，远远大于执行。

这是为什么投资决策的功课往往都在最前面，买卖只是最后一个简单的操作。这也是为什么很多人做不好项目，因为在项目启动上纠结了太久，在规划和监控上太懈怠。

沿着错误的地图，执行得很好，只会加快毁灭的速度。而错误了还不知道纠偏，更是把自己推向了悬崖。把更多的精力放在规划和监控而不是执行，是重要的认知。

2、是否把目标拆解为任务

把目标拆解为任务，这个能力至关重要，如何强调都不为过。

把目标拆解为任务，也被称为WBS。看着很简单，但简单的事情，往往很难做。很多公司分不清楚什么是“拆分”和“拆解”。

什么是“拆分”？

比如，一个大区的KPI是1000万元销售目标，10个城市负责人每人领走100万元的销售任务。每个城市负责人可能会再给自己下面10个销售人员每人10万元的销售任务。为了以防万一，还可能暗中加码。上面是1000万元销售任务，下面合起来是1100万元。然后，彼此博弈、讨价还价，这可能是大部分公司的现状。

那什么是“拆解”？

1000万元销售业绩是结果，我们要试着还原出做到1000万元销售业绩前面的动作，拆解KPI。比如，做到1000万元销售业绩，每个客户的单价是多少，拆解计算出要成交多少个客户。

根据历史经验，想要有那么多成交用户，又拆解出需要拜访多少客户。想要找到这么多客户，再拆解出可以去哪些渠道找到客户……一步一步拆解动作，让下级清楚地知道应该做什么，怎样完成自己的目标。

“拆分”和“拆解”，一字之差，结果往往是天壤之别。而这种能力的背后，有一个非常重要的数学方法——关键路径。什么是关键路径？简单地说，就是如果这一步解决不了或者慢了，整个项目就黄了或者耽误了。

比如，画稿上色之前一定要先有素描，汽车启动之前一定要先预热。把项目持续时间最长的各个步骤连接起来，得到一条耗时最长的路径，就是“关键路径”。懂得找到关键路径，并且缩短它。

3、是否有缓冲器

判断项目能否成功，还有什么特别重要的条件？有没有缓冲器。如果碰到了黑天鹅事件或者灰犀牛事件，怎么办？

面对“已知的未知”，有没有“应急储备”？比如，天气预报说，明天台风登陆，有特大暴雨。那么，你有没有为狂风暴雨准备一些应对工作，这是应急储备。

面对“未知的未知”，有没有“管理储备”？你不知道会发生什么，也不知道会不会发生，怎么办？一定要留出来一定比例的资源，来应对不可预见、不可抗力的情况。

比如，手机厂商有“配件库存”，为了应对供应商不靠谱带来的瞬间冲击；企业有“公共人才库”，为了应对项目突然带来的冲击；公司有“安全现金流”，为了应对现金流断裂突然暴毙的冲击。

如果没有缓冲器，轻则波动，重则猝死。很多公司平时运营效率很高，但是对效率的极致追求，其实是对缓冲器的放弃。一旦遇到突发情况，公司就会变得非常脆弱，脆弱和效率的背后，是冗余和健壮。

再来看这次突如其来的疫情，是不是有了不一样的感受？

企业健康时，很难理解“缓冲器”的价值。一旦意识到了，企业就应该立刻做出改变。

4、管理者的时间花在了哪里

管理者90%的时间应该花在沟通上。这很难理解，但很重要。管理者尽量不要陷入具体的工作细节中。虽然管理者很少真正做事，但拿的薪水却更高，这是为什么？

因为管理者的存在，让公司其他人的整体协作效率得到了提升。管理者是为了让别人把事情做得更好。

管理者应该多说“这事你做”，少说“放着我来”。

为了提高管理者的沟通效率，有一个重要的方法——作战指挥室，供大家借鉴。

我曾经在“5分钟商学院”课程中提到过这个工具。几乎在所有战争片中，都有一个讨论军情的房间，房间上有一副插满图钉的地图，有一个专门制作的沙盘。

所有核心将领、参谋、情报员，吃住都在这里，通过获得的军情，讨论、推演，随时做出决策。

为什么有作战指挥室？这是复杂模糊的战争局势，被迫大家对沟通效率达到变态要求。

所以，在推进项目时，可以设立作战指挥室，建立快速作战组，可以获得变态级的沟通效率。

管理者如果没有把时间花在沟通上，这个项目会占用管理者更多的时间，而且结果往往和初衷背道而驰。

5、会议最重要的议题是什么

我特别关注会议上大家在讨论什么。会议最重要的议题应该是风险管理。

懂得风险管理，你就会明白为什么前面说到规划（36%）和监控（28%），要耗费一个人那么多的精力。

因为“规划”的核心逻辑是生产。生产的背后是一条“基准线”。今天花多少钱，明天进度到哪了，后天谁在干活，这些都是基准线。把基准线画出来，开始执行，就会产生结果。

那么，什么是风险？结果和基准线一旦产生偏差，可能就是风险。

监控的核心逻辑是纠偏。这个季度原定销售额是3000万元，两个月过去了，只完成1000万元，怎么办？

这个季度的广告投放预算是2000万元，结果一个季度过去，超额支出1000万元。这多出来的钱，花到哪里去了，效果如何？

如果你没有规划，你就不知道基准线；不知道基准线，你就无法在执行环节进行对比；无法对比，你就不知道偏差；不知道偏差，你就意识不到风险；意识不到风险，项目就可能失败。

这些是我自己做项目时特别关注的东西，也是我判断项目能否成功的重要方法。

也许你不用参加项目管理的考试，也不用成为一个专业人士，但是你总会参与负责一些事情。

生命中的一切事情，其本质都是项目。公司发展、个人成长都是项目。甚至人生就是一个大项目。在这件事情上，希望你能看得清清楚楚，也能做得游刃有余。

这些方法，也许能把别人的顿悟，变成你的基本功，不仅要判断项目能否成功，更要让自己变得成功。