关于OKR工作法详解

OKR体系的全称是Objectives & Key Results，即目标与关键成果。所谓OKR，O = Objective 可以理解为企业目标，KR ＝Key Results 可以理解为关键成果。浓缩在一起就是“为确保达成企业目标的关键成果分解与实施”。

很多企业用OKR替代KPI的考核，笔者认为与其把OKR当成了绩效考核的工具，我更愿意把他看作是企业项目化运作中的一种简单有效的工作方法，能够将项目目标贯穿到基层。

OKR最重要的是目标，要从传统瀑布型项目的单一“自上而下”的目标分解方式调整为：要“自下而上”的不断验证和提炼。

自上而下的目标分解需要 PM 有很强的业务理解能力，而自下而上的 目标提炼要求PM 有很强的领导力与情商。两者相辅相成，缺一不可，因此可以看出，实行 OKR 其实对PM是一种考验，因为要求更高了。

1、OKR的缘起

OKR工作法由 Intel公司首创,后来被 John Doerr推广到 Intel和Oracle 、Google、LinkedIn等逐步流传起来；目前广泛应用于IT、风险投资、游戏、创意等以项目为主要经营单位的大小企业。和敏捷项目管理很多工具方法可以并行使用，价值观和思想方法也和敏捷项目管理实践非常契合。

在项目中这类问题也经常出现，开会的时候每个人都声明自己很忙，但是项目的总体进度落后，成本超支，一些的关键问题无人问津。

一些小伙伴的KPI很好，但总感觉他们没忙在点上，PM在绩效考核的时候也不再重视KPI，大家认真写的工作总结和报告却很少有管理者认真阅读的；年终奖、升职加薪其实和你的报告与KPI关联不大，你的老板领导其实早已在心里决定了。

过于完美的计划和KPI往往分散了大家的注意力，员工过度研究KPI的结果是各自为政，无法实现合力。
过于复杂的计划和考核体系正在逐步被新兴行业抛弃。

在VUCA大的时代背景下，完美的计划和面面俱到的KPI越来越跟不上变化的速度了。在软件行业XP极限编程，SCRUM，Crystal,等敏捷实践都做出了有效的尝试。但这些实践往往仅限于软件行业，有没有适应性更广，更加简便易行容易上手的工作办法呢？OKR提供了一种选择。

2、OKR的两个关键要素

O：Objective—对一个定性的宽泛目标的描述，旨在推进企业向自身所期望的方向前进。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。

KR：Key Result—衡量一个既定目标的完成度的定量说明。“我们将如何得知自己是否完成了目标?”

3、什么样的Objective才是有效的？

有野心的：迫使人们表现出更高的水平，并强迫他们用不同的方式去思考。
可实现的：必须在激励性和可实现性之间找到平衡。脱离实际的目标会腐蚀文化，削弱动机，并诱发不道德行为。
可以在一个季度内完成的：你应该可以在一个季度之内完成这个目标，如果无法完成，那它也许是一个愿景或者一个长期目标。
团队可控：如果你没有达成目标，然后说，“是因为X部门没有交付工作”，那你没有抓住重点。
提供商业价值：Objectives 应该是你的经营策略的转化，旨在推动 business 的发展。
定性的：使用文字，而非数字去表达 Objective。

4、有效的KR有什么特点？

关键而非全部：你的KR仅仅是“常规工作”还是一个“关键”结果；
具体的：KR应该是具体的，详细的，从而提高沟通效率，避免产生歧义；
可衡量的：工作进展不应该受制于主观意见；
成果而非任务：KRs是成果，不是任务；
计分标准：用0-1之间的分数来传达目标，管理期望值。
自主创建的：大多数KRs都应该来源于KRs所有者，而不是领导层的指令；

5、OKR实施介绍流程与周期

OKR一般是以季度为周期的，也有较少以年为周期的。
一个完整的OKR实施周期可以分成五个阶段，以Q1的OKR为例子来说：
（1）准备阶段：一般提前1-2个月用于筹备构思构思、准备明年Q1的OKR。
（2）确定OKR：OKR的确定是在季度初的OKR会议上完成的。OKR会议可以是全员参加，也可以是只有管理层参加，人数尽量多些，但也别过多，10到30人都是不错的，形式上最好分成几个小组。OKR会议的流程首先应该是CEO重新描述愿景和战略，然后在这个基础上，或分组讨论，或分别阐述，确定出OKR。
（3）公示OKR：公示并不只是把确定好的OKR知会到全员，而是要就为什么定了这些目标，实现这些目标对公司的意义，一起完成这些目标需要大家分别做什么等问题做详细的沟通，确保大家大家对目标的理解一致。
（4）执行OKR：执行是整个周期的重头戏，执行的重点是“定期检查，必要时调整”。一般一周或一月检查一次，跟普通的工作汇报一样，OKR的Review要涵盖“目标、当前进度、遇到的问题、问题的原因、需要的支持、下一步的计划”。
（5）复盘OKR：这也是在OKR会议上做的，是整个实施周期的结尾。主要内容就是OKR的每个负责人阐述回顾整个过程，包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分”，除了个人，还要有整体的总结，总结的目的是为了接下来更好的开始。因此，OKR会议一般是两个重要部分，第一部分是复盘上季度OKR，第二部分是确定当季OKR，时间可以是一天，也可以是两天。

我们可以看到OKR工作法和项目管理过程中项目章程制定，项目目标WBS分解有所重叠，并且引入了敏捷中自组织，自下而上、看板、定期回顾、持续改进、最小化可行产品等工作方法。其实OKR就是一套简化版的敏捷项目管理的实践，适用范围更广，操作更加便捷而已。

有人说，项目的复杂的问题很难用简单的办法来解决，我同意，但我不同意刻意搞出一套复杂的系统来应对，现实项目中我们见到很多很多漂亮的计划、曲线、图标，看似完善的考核系统，但也只适用于墙上和纸上。

地图不等于真实的疆域，充其量是真实疆域的的二维投影，真实的项目是多维的，过于迷恋二维地图上的推演，会发明很多的无谓的标准动作和套路，而这些套路在实际战争中往往只是花拳绣腿。封闭的球场是在规则边界清晰的前提下才可以大战500合。

很精彩，但不是现实。实际战斗场景是开放的，有很多偶然因素转瞬间扭转战局，是很多琐碎的细节上的死磕。实际战斗往往分秒中决定生死。士兵根本无需学习太复杂的套路，单一，快速、有力的刺杀对生存的帮助更大。无须用复杂的办法去对应，

有效果比讲道理更重要，敏捷中也反复强调可交付的成果胜于面面俱到的文档。敏捷中的看板，站会、持续集成等工具技术同样适用于OKR。OKR原则和流程本身并不复杂，但是如果把这些流程僵化执行往往得不到预想的结果，有很多隐性知识会被忽略掉，比如怎样衡量目标的野心？怎样评价多任务之间的优先级排序？组织和个人的目标任务沟通对齐？而软件行业在敏捷实践摸索中已经获得很多行之有效的套路和手艺，这块是OKR落地可以借鉴参考的。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。