项目经理会遇到的问题

大多数项目经理都会遇到过的问题就是：求人办事难、出了问题互相推诿、变更频繁。随便哪一个都够让人烦恼的！难道这些问题真的无法回避吗？在解决问题之前，我们首先要找到导致问题的真实原因。

一、求人办事难

这可能是每个项目经理都遇到过的情况。项目工作中遇到了某项具体的任务，需要某部门的某位同事承担。项目经理满脸堆笑，态度诚恳地找到这位同事，希望他能按要求完成工作。但是得到的答复中，往往以“太忙了”“没时间”“你去找我领导吧”等消极、拒绝的态度居多。

为什么会出现这种情况呢？先不要着急抱怨我们的同事缺乏工作主动性或团队意识不足，换个角度看，项目经理自己在工作中有没有被人求的经历呢？当我们被别人这样满脸堆笑，态度诚恳地要求完成某项任务的时候，我们自己是否也会经常把类似“太忙了”“没时间”“你去找我领导吧”当作拒绝的借口呢？

当然很多时候，忙、没时间确实是无法接受工作安排实实在在的理由，但是在求人办事这个问题上，很多项目经理确实忽略了一个重要的原则：先给身份，再给任务。

对于项目经理来说，获得一个明确的、正式的身份是一件非常重要的事情。换句话说，项目经理在承担管理项目的任务时，应该得到正式的任命和授权。

正如一个成语说的，出师有名，如果项目经理得到了来自相关领导的书面任命，并在领受工作任务的同时获得必要的授权，如组建团队的权力、使用相关资源的权力、考核团队成员的权力、一定额度内某些指定用途的费用支出的权力等。

有了明确的身份和权力，管理项目工作就变得名正言顺，既有助获得团队的认可，也可以增强项目经理自己对工作的责任感。

项目经理需要获得明确的身份，那些被项目经理安排完成工作的人同样也需要得到明确的身份：某项目的团队成员。在组建团队的时候，那些技术骨干、行业专家、特定职能部门的负责人一定不会被项目经理遗忘，这些人构成了所谓的“核心团队”，他们要承担那些相对更重要的项目工作，成为项目经理的有力助手。

但是更多的、事务性的活动通常是由那些所谓“执行团队”的人来完成。这些人往往就是项目经理要“求”的对象。为了提高他们对工作任务的接受程度，项目经理也应该提前给他们明确的身份。

例如，通过书面方式正式任命团队成员：“某某同事，在某时间范围内，您被任命为某某项目的团队成员，期间您将完成某特定任务。感谢您对项目工作的支持。”如果采用邮件的形式，还应该将这个邮件同时抄送给他的直接领导。

通过这样的正式任命，团队成员才能得到明确的身份。接下来，项目经理再将具体的工作任务交给他，预期被接受的可能性就会大大提升：有了明确正式的身份，接下来完成对应的工作也变得顺理成章了。

所以，项目经理要想不“求人办事”，就必须提前给对方一个正式而明确的身份，只有接受了自己特定身份后，那种源于感情、心理上的反感、抵触就会大大降低。

二、出了问题互相推诿

将工作中的成绩归因于自己，出现的问题推给别人，这在心理学上被称为“自我服务偏差”，这是人出于自我保护的一种自发反应。这样看，当项目中发生了问题，各个部门之间出现扯皮、推诿的现象也是正常的。现象虽然正常，但这种推诿势必会给问题的解决带来负面影响。

既然找到了发生推诿的根本原因，就有相应的解决办法。最有效的手段就是组织来自不同职能部门的人一起开会！如果只是自己人关起门来讨论，很容易得到“枪口一致对外”的结论：都怪他们，我们已经尽力了！

如果把相关各个部门的团队成员都召集到一起，大家面对面一起来分析一下导致问题的因素有哪些，每个人都有机会听到其他人的想法，这样做既有助于开拓思路，同时也给每个人提供了解释的机会。这种由跨职能部门的人组成的研讨活动，被称为“引导式研讨会”。

引导式研讨会最大的价值就在于可以听到不同的声音，在解决质量缺陷、查找偏差原因的时候有助于参与者之间建立信任、改进关系、改善沟通，从而有利于相关方达成一致意见。

另外，采用更加清晰的事前职责分配，也可以有效减轻责任不明、相互推诿的情况发生。以项目管理知识体系中推荐的责任分配矩阵为例，将某一项具体工作的职责划分为负责、执行、配合、知情。

负责代表对工作的结果承担决策权，包括接受、改进、否决；执行则是需要完成具体的技术性活动；配合的职责是给执行方提供必要的辅助、便利；知情的责任代表不会参与该项工作的具体操作，但是要了解活动的即时进展状况。有了类似这种清晰、明确的责任划分，再出现问题，就能让责任更准确地落地。

三、变更频繁

变更对很多项目来说都是常态，是无法回避的客观制约因素。如果变更要求已经出现，当然要通过规范的变更流程、计划来让变更受控，这里我们要着重讲一讲在变更出现之前，项目经理和团队应该做好哪些必要的工作。

变更都是由项目相关方提出的，理论上，任何人在任何时刻都可以提出变更。但是涉及项目需求变更的，通常是那些拥有更高职位、在项目中享有更大利益的重要相关方。

项目团队在获取客户需求的时候，一定要充分识别出那些对需求可能产生最直接影响的关键相关方，如高层领导。如果他们的具体需求都是经别人转述，过程中出现变更的可能性就会大大增加！

因此，充分、准确地识别出这些人，并采用最直接的方式与他们积极互动，一定程度上可以让变更得到管控。对那些喜欢经常提出问题、需求的相关方更要格外注意，必要的时候项目经理还可以动用高层领导或市场部门的资源来协助应对，以便让需求得到控制和收敛。

项目工作往往是错综复杂的，项目经理确实要付出更多的努力。项目经理只要抓住问题的规律，就能采取更直接、更有效的措施，让问题得到梳理和解决，这也正是项目管理理论自身的价值所在。

组建团队要完整，确保团队成员得到正式的任命。有了明确的身份，团队成员接受工作的主动性就能提高。为了避免问题推诿，应该邀请不同部门的人员共同开会，这样有助于获得广泛的意见，进而达成一致。明确的工作职责分配也是降低推诿现象的有效工具。全面、准确识别关键的相关方，并直接获取他们的真实需求，可以让需求变更得到控制。对关键相关方，要协调包括高层领导和市场部门在内的更多资源重点管理。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。