项目经理的项目管理风格是如何炼成的

“运用项目管理思维，形成项目管理风格”，前半句是说，掌握项目管理知识体系并运用在实践中，可以训练出项目管理思维。要如何形成项目管理风格呢？

一、明确、有效、可控

明确：项目背景清楚，客户应用场景清晰，需求范围具体，交付件要求明了，人员匹配确定。明确任务，对准目标，出发！

有效：工程思维聚焦项目产品落地，不追求前沿理论技术（预研项目例外），不需要面面俱到、不吹毛求疵、不力求完美。聚焦目标排除干扰，筛选剔除无效无用活动，适配流程合适就好。

可控：站在高处，具有全局视野和全局思维，抓住核心骨干人员，把住关键路径和主要风险控制，所关注面处没有盲区没有死角，放得出去能随时收得回来。

二、管理风格的动作要领

接到项目如何入手，如何匹配项目成员，做出合理的项目计划，是为项目启动阶段的关键。

首先，项目经理满腔热情，针对项目涉及到的不熟悉知识领域环节，要走进去向产品经理了解，向技术专家求教，向同行学习，快速学习全盘熟悉后跳出来。

跳出来后站在高处，全局视野整体分析抓住关键，三板斧砍出项目的关键点：关键技术及关键人员、关键路径及里程碑、关键风险及预防措施。

这里重点强调的是先拎主干，抓关键。安排好关键技术的验证，主要成员的分工，列出关键路径、关键里程碑、主要风险及依赖。然后项目计划就是顺理成章，渐进明细，水到渠成的事了。

工作计划分配到人头去做了，不发状态报告是什么回事？发了报告看不到问题/风险/求助，真的这么顺利吗？报了问题工作延期一大片是否有解决措施和建议？

在质量管理上讲PDCA，在项目管理中我们做闭环行动。项目开发过程中，需求范围可能有增加，及时做变更管理；项目阶段输出可能有偏差，及时做纠正修改；随着项目的推进，识别出新的风险管理起来，发现新问题解决处理掉，直到最终交付件满足要求，一次性把事情做好。

不断地检测对比，偏差反馈，调整控制，趋于期望值，这是闭环行动的要领，是项目管理中的“管理”体现。
 
关键里程碑一般标上小红旗标志，是有神圣感的。节点前冲锋也是一道家常菜，往往能体现一个团队的凝聚力和战斗力。

目标就在眼前，冲锋任务非常明确具体，统一思想，集中火力，心存强烈的取胜欲望，展现出高昂的斗志和非凡的攻击力。冲锋行动切忌长久，切忌大面积铺开的长久，切忌陷于疲惫而厌战、消沉失落而渺茫。

不压一压不知道自己有多能耐，不逼一逼不知道自己有多优秀。

三、要具有绩效意识、拥抱意识、全局意识、质量意识、成本意识

1、绩效意识：
绩效结果导向是项目工作的重要评价指引。作为项目经理，除了关注项目业务绩效，对团队成长绩效和组织管理绩效的关注也非常重要。

如果项目成功了，成员没有长进甚至消沉了，项目经理要好好找找自己的原因。经过一个个项目历练下来，希望展现到眼前的是一支有着共同语言、具有更强凝聚力、更强执行力的队伍。

项目是一次性的临时性工作。但在项目组织中，它是战略规划系列项目中的一分子。是否模块化设计实现的，是否有贡献可复用模块组件，项目的过程数据是否丰富了组织基线等等。组织管理绩效是从组织层面成对项目经理的较高层次要求，是一名项目经理的较高层次意识。

2、全局意识：
作为项目经理，全局观意识自然很重要。“向关键路径要时间，向非关键路径要资源”、在进度/成本/质量强关联因素上权衡决策等，都需要全局视角和全局思维，从全局出发，努力做到“取舍之间必有得失，得失之间必有因果”的正确决策。

3、拥抱意识：
保持积极乐观OPEN的心态，敞开包容拥抱的心胸，是项目经理需要具备的人生态度。

拥抱变化：内外部环境会变化的，积极理解政策制度去适应；客户需求会变化的，敏捷开发模式和变更管理都是你的利器。

拥抱问题：从质量理念看，问题发现越早越好，不要怕怎么有这么多问题，而是怕怎么没有问题。

拥抱个性：每个人的性格特点不同，需求偏好不同，拥抱他们，不同的沟通技巧，和关注方式，取其各自专长，发放高倍光彩。

拥抱失败：不要说啦，鸡汤喝够了！好，就怕你哪怕有一次失败接受不了。

4、质量意识：
质量也不敢啰嗦了，就一句。质量管理本身就是项目管理知识体系中的一大知识领域，作为项目经理，你应该比质量经理更加重视质量。

5、成本意识：
老板或赞助方关心的就两点：东西什么时候做出来，要花多少钱。

项目立项时给多少费用都是经过评估预算过的。部件材料我想买最好的，人员我想招聘高端的，团建我想搞个欧洲十日游.....就算立项的预算充裕，作为项目经理依然要有强烈的成本意识，控制成本，合适就好，不浪费一分人力物力。

四、沟通的双方，相互承诺，共同成长，是利益共同体。

良好高效沟通的境界是有制定规则，做到相互承诺，形成利益共同体，共同成长进步，达成共赢。我们日常用的甲乙双方协议、采购合同协议、合作协议等如此经久可信，是基于如上境界成文体系后加上法律保护而来的。

在项目经理和项目成员之间，工作计划是经过彼此评估讨论做出来的，是一份相互承诺；

五、项目团队

项目团队就好比一个家庭，有老有小，有男有女，项目经理是“当家人”。

新组建的项目团队，有入职多年的老同事，也有新员工。在项目团队中，项目经理充当“当家人”的角色。当家人要能屈能伸，有原则有弹性，有柔有刚，能吃苦耐劳，能换位思考，有威严有嘻哈......

六、相关方

项目经理要积极管理好项目相关方，一路成朋友。

上有老板，下面一帮兄弟姐妹，左边是产品管理，右边是市场营销，前方是一线销售，后方是生产服务，还有甲方客户不断提需求给你、组件合作方这边进度和质量都要盯紧、质量经理还不时来敲打一下......

你看，你真的是“核心”啊。四面八方，所有相关方干系人都要做好管理。你来一拳，我能接住，也能推掌回去。他来一脚，我踩住他，踩得他时痒时痛，咱们坐下来好好说。

状态报告是一把双刃剑，充分用好它，主动定期汇报进展状态。施加“拳脚”的，合理的诉求我写在报告中，主动告诉他当前的进展，下一步的计划动作，存在的困难和求助，把他一起拉入项目组参与到统一战线中来。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。