项目目标和企业目标一致么？

某个制造类企业，属于非标设备生产型企业。

所谓非标设备，就是对应标准设备的一个说法。标准设备，就是工艺清晰、结构明确、无需设计的设备，比如，标准化的汽车发动机生产。一般情况下，标准设备的生产管理，更贴近于资源配置型的管理模式，以批量控制为主线。

而非标设备，则多是根据客户需求，定制化的产品生产过程，在每次满足客户需求的过程中，都要经历产品设计、工艺确定、采购清单生成、加工制造、交付等动作。

基本上，非标设备的生产过程，更倾向于订单项目管理的模式，也就是说，来一个订单，就算是来了一个项目，项目启动从接单开始，项目结束是订单交付，说起来，这个过程也是比较清晰的。

企业里，很早就开始应用项目管理了，按照订单项目管理的方式，来安排所有资源，每个订单签下来，任命项目经理，由项目经理去安排所有订单计划，配置资源，最终保证顺利交付。在实际执行中，项目经理的抱怨如下：

1、与市场部的摩擦

我是个项目经理，在我们公司，项目经理通常是在订单签订后正式任命的，这没什么问题。关键是，等我成为项目经理时，订单的周期、金额基本上都确定了，有些订单，市场部也不知道是怎么想的，根本公司就不可能干得了啊！

我也会和市场部沟通，但是没用啊！因为：

1）不到订单签下来，我也不敢说死，公司一定干不成，毕竟时间表、资源需求都还不明确啊
2）就算我很明确的说，可能干不了，市场部不会考虑啊，他们考虑的是如何签到更多的订单，什么都敢答应啊！

最受不了的是，订单亏损了，公司要怪我，订单推迟了，市场部要怪我，我招谁惹谁了！

2、与采购部的摩擦

作为项目经理，我的订单倒是在市场方面没什么问题。

但订单总是拖期，而拖期的主要原因，就是采购不给力。

订单来了，我得等设计部那边给出产品设计后，才能制作采购清单，每次，我把采购清单给采购部时，他们总是拖延，吵架也没用啊！

拖到最后，我的订单推迟了，生产部那边意见也很大，说是给我预留了生产线，半天不能开始生产，耽误他们的工作，我都冤死了！

市场部的负责人声称，其实项目经理说的情况我也很清楚，但我也没办法啊！

我们这边就是跑市场的，公司给我们的业绩指标是最直接的，就是拿到订单，我作为管理者，当然是得鼓励大家去抢单啊！

有时候，亏损的单子确实是因为市场原因，比如开发新市场，开发新行业，短期是会亏损，但从战略上讲，肯定是能赚回来啊！

当然，亏损是不能怪项目经理，我们签的价格是可能不合理，这一点可不能怪我，低价策略也是公司批准了的啊！

至于项目经理抱怨说工期实现不了，您说我怎么办？客户要的时间就再那里摆着，我们有什么本事说让客户晚三个月？况且，公司的资源到底能不能干，谁也说不清啊！

采购部的负责人声称，因为采购问题，我们都和项目经理说了好多回了，能不能提前一些？

我们公司，最多的时候，同期的项目能达到30多个，这些项目经理，都是各写各的采购清单，提交上来之后就让我们买，且不说我们部门的人能不能忙得过来，哪个公司会这样买东西啊！

今天一个项目经理说项目中要有A材料，我刚买回来，后天另一个项目经理也要A材料，！我的天，我再跑一趟是没啥，公司不干啊，这样太费钱了啊！

我跟项目经理说，我们会把一个周期的所有采购任务合并后去买，他们意见大的很，说是耽误工期，还不如他们自己去买，自己买，采购成本会更高啊！
 
其实，在一个企业里，企业对待项目的目标和项目经理对待项目的目标，真的不是一个目标！

有时候，项目经理会有一个误会，做项目，按时、按预算交付产品，不就是公司希望的吗？

是，在战略和项目没有冲突时，公司是这样希望的。 但很多时候，当为了实现项目目标，需要调动的企业资源发生冲突时，企业的解决方案就不那么确定了。项目重要，但市场也很重要啊。项目重要，但采购成本的控制也很重要啊。两者权衡后，到底选择那一头见仁见智，也非常实际。如何解决，每个企业、每个阶段都有可能有不同的结果。但至少有一点，如果你是项目经理，请适当的时候站在企业的层面考虑问题。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。