商业分析与系统思考的应用

华为为什么会成为21世纪最伟大的公司之一？
          
不仅靠传奇的商界领袖任正非，也不仅在于完善的研发体系和市场体系，靠基于市场化的利润目标为导向的内部培训体系、任职资格体系、轮岗体系、一线授权体系。

如果从商业分析的角度去分析，任何项目或体系我们都要找到背后的真正目标，也就是商业需要是什么。在这里的商业需要就是公司要获取目标利润，这个目标利润与现状利润是存在差距的。正如商业分析中所剖析的，我们要找到差距。所谓差距就是目标与现状的差距，这个差距形成了需求的源动力。

由这个需求源动力，我们先来分析内部培训体系是如何与差距目标互动影响的。我们刚才说过，利润差距造成的问题，我们希望通过内部培训体系规模来解决，也就是说内部培训体系是一个解决方案。

正如《商业分析实践指南》中所指出的，我们在决定解决方案前，要从问题入手系统化地进行分析，从而导出正确的解决方案。商业分析中针对问题的分析有五个系统的步骤：

1、识别干系人，针对目标利润的差距，我们通过识别干系人的步骤发现一线员工是关键的干系人，提升这个干系人群体的人力资本是赢得客户认可的关键，因此应针对这个干系人群体分析具体的问题。
   
2、调查问题，针对一线员工的人力资本进行问题的调查，会发现一系列问题，包括技能不达标、客户意识不强、授权不够等问题。

3、收集相关数据来评估情境，我们再来评估问题的规模，这方面我们自然需要进行数据的收集来客观地评估问题。例如我们可以针对员工技能不达标，进行专项测评：岗位技能水平要求是多少分、员工实际技能水平要求是多少分，从分数的差距中可以看到问题的大小。客户意向不强、授权不够等我们都可以用这种类似的调查的方法进行量化的分析。

4、起草情境说明书，对问题、问题大小和问题造成的影响有了初步认识后，我们就可以起草情境说明书，将问题以标准化的方式记录下来，目的与干系人进行沟通，达成一致。这种标准化的形式可以用三要素来概括：
a）问题；
b）具有的效果；
c）产生的影响。

5、获取干系人对情境说明书的批准，最后我们需要获取关键干系人对情境说明书的批准，也就是使得关键干系人认可问题，因为如果对问题的理解没有达成共识的、一致的理解的话，解决方案的方向无疑是错误的。

识别以上五步的问题后，对症下药，抓住正确的方向。

进一步来说，内部培训体系、任职资格体系、轮岗体系和一线授权体系实际上是一个嵌套的系统，共同为一线员工的人力资本提升增值，最终产生期望的利润。同时这些系统又相互影响，相应促进，作为管理者的重点在于时时关注和评价解决方案，确保解决方案始终聚焦于商业问题，实现商业目标。

总之，华为的基于市场化的利润目标为导向的内部培训体系、任职资格体系、轮岗体系和一线授权体系实际上是商业分析和系统思考的高度融合：通过商业分析锁定商业问题，紧密关联商业需要与解决方案，从而确保解决方案在解决正确的问题；同时系统思考从整个系统的角度将各方面要素进行系统整合，使得各领域（内部培训体系、任职资格体系、轮岗体系和一线授权体系）既相互影响，又相互贡献，最终达成商业目标的实现。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。