项目经理不懂技术能管好项目吗？

R公司是一家高新技术创业型公司。公司成立以来，立足于自身的技术优势和市场资源，这几年得到了迅猛发展。随着公司业务的不断扩大，每年项目的数量也在成倍地增长，而人才缺口的问题也变得日益严重了。

目前的项目经理几乎都是身兼数职，同时管理着多个项目，有限的资源和精力难免会让有的项目难以得到足够的关注和管控。为了适应当前项目数量激增的客观情况，当务之急就是培养和提拔一批合格的项目经理。

在什么人可以胜任项目经理岗位的问题上，管理层出现了两种不同的观点。

一种观点认为，项目经理必须从技术部门选拔。理由是，公司为客户提供的是高科技产品，系统的技术复杂性决定了参与项目工作的人大部分是高学历人员，研究生以上的占了总人数的70%。

要想管理好这些专家型的团队成员，项目经理自己首先就应该是技术专家。如果不能从技术层面树立自己的权威性，管理团队就无从谈起。对于这种高技术类项目，外行显然无法领导内行。

但是另一种观点认为，技术固然重要，但不应该是选择项目经理的唯一衡量标准。项目经理的首要责任是管理，是组织团队完成工作，而不是靠自己的技术能力解决问题。尤其针对那些高智商人群，如果不具备足够的管理能力，不能在团队里将每个人的技术专长搭配、整合，形成合力，项目目标的达成真的就是一句空话了！

所以，合格的项目经理首先要具备很强的沟通能力，软技能水平的高低才是项目经理能否胜任管理工作的关键因素。只要具备足够的管理能力，外行照样可以领导内行。

问题来了，项目经理必须是技术专家吗？外行真的不能领导内行吗？

每个项目都离不开项目经理，在项目实施期间，他们通常拥有一定的权力，用以调配资源，管理和控制着项目活动的进展，必要时做出决策，并为项目目标的最终实现承担责任。

什么人才能作项目经理呢？经验丰富、业务娴熟的内行是很多项目经理的第一选择。但是现实环境中，一些所谓外行作项目经理的情况似乎也并不罕见。那么外行究竟能不能管理好项目呢？我们先看两个例子。

原苏联导弹发射事故

20世纪60年代，世界处于冷战的阴影下。当时的苏联领导人为了能在军备竞赛上赶超美国，耗费了大量的人力、物力与财力，设计并制造威力巨大的P-16导弹。

当时的苏联最高领导人赫鲁晓夫给苏联战略火箭军司令、项目负责人涅杰林元帅下达任务的时候说：“当我赴美国谈判，我的脚踏上美国土地时，你要给我放一枚导弹，吓唬吓唬美国人。”

最高领导人的要求就是不容置疑的命令，科研人员只有无条件地服从并执行。在克服了一个又一个难以想象的困难后，研发团队总算在规定的时间将P-16导弹树立在发射架上。

然而，在导弹发射前的例行检查时却出现了意外情况。现场总指挥涅杰林元帅急忙带领众多苏联火箭专家和高级工程师来到导弹发射台上，对故障进行紧急排查。

根据安全条例规定，对导弹进行集体检查只能在燃料取出之后才能进行。但当时正是赫鲁晓夫一行到达美国的时间，为了抢时间，涅杰林元帅不顾发射基地负责人的警告，在注满燃料的导弹旁和同来的专家们对导弹系统进行检修。

1960年10月24日，在P-16导弹预计升空之前30分钟，导弹的第二节引擎不知何故突然被点燃，顿时喷出炙热的火焰，接着又波及第一节的燃料缸，瞬间引起熊熊大火和剧烈的爆炸。

弹指之间，爆炸产生的高温把周围的一切都吞噬了，发射场内所有生物荡然无存，在场人员全部葬身火海。这次事故导致在场的涅杰林元帅当场丧生，发射台上同时丧命的专家及领导小组成员有59人，还有32名火箭专家烧伤后在医院死去。

为了避免苏联人及整个世界对苏联的导弹核实力产生怀疑，这一场因错误指挥、违章操作导致的，迄今所发生的航天领域最惨重的地面灾难事故，被人为掩盖了30多年。

直到1995年10月，俄罗斯电视一台新闻节目对涅杰林元帅逝世35周年纪念进行了简短报道。透过该节目的评述，人们才恍然大悟，终于知道了1960年10月24日到底发生了什么。

由此可见，当权力落到了外行手里，被他们想当然地、不顾客观规律地瞎指挥，一味蛮干后，会给工作带来多么严重和可怕的后果。

李觉与我国第一颗原子弹研制

那么外行就一定不能领导内行吗？似乎也不尽然，这里还有另一个例子。

20世纪50年代，刚刚走出战火硝烟的中华人民共和国百废待兴，为了应对当时严峻的国际环境，党和国家领导人毅然决定，中国人要搞自己的核武器。时任西藏军区副司令员兼参谋长的李觉将军临危受命，被任命为二机部核武器局局长，负责我国第一颗原子弹研制的领导工作。

李觉1937年参加中国工农红军，后任晋西游击队营教导员，鲁西军区团政治处副主任，冀鲁豫军区分区参谋处长、旅参谋长，第二野战军师长，参加了平汉、渡江等战役。1949年后，历任军参谋长，西藏军区参谋长、副司令员，可谓戎马半生。

将军后来回忆说，刚刚接到任务时自己也很吃惊，以为听错了，心想自己过去扔过手榴弹，也造过炮弹，还用手电筒的灯泡搞过电雷管，但从来也没想过搞原子弹这样高精尖的东西！

但是将军并没有因为自己是外行而退缩，而是甘当科研人员的小学生和铺路石。从机构组建、人员调配，到核武器研制基地的选址、勘测施工，他都亲自过问，精心组织，周密安排，坚持做到让科研人员安心搞科研，其他的事情由他这个“后勤部长”去办。他从政治上、思想上、生活上无微不至地关心科研人员，极大地调动了广大科研人员的积极性和创造性。

后来担任中国科学院院长的周光召回忆说：“当年，我们的研制基地在青海海拔3000多米的高原上，大家都住帐篷，一切从头建起。那时没有高压锅，饭也煮不熟。

第一座楼房盖成后，让谁住进去呢？当时的负责人李觉将军决定，领导住帐篷，科研人员住新楼。在冰天雪地的青藏高原，把帐篷留给自己住，这是真正的共产党员的精神。

李觉同志的这个决定，深深感动了广大科研人员。我对他十分佩服。平时，李觉的作风就很民主，他爱护、尊重科研人员，十分注意充分发挥专家的作用。想当年在那么艰苦的条件下，能聚集那么多知名科学家，与有一批像李觉这样的共产党员、领导干部分不开。”

1964年10月，我国研制的第一颗原子弹爆炸成功，打破了核大国的核威慑和核垄断，大大提升了我国的国际地位和影响。1967年，我国又成功爆炸了第一颗氢弹。

李觉将军为我国两弹的研制成功付出了辛勤的汗水和心血，他是核爆炸现场指挥者之一，为我国原子弹、氢弹研制成功做出了重要贡献。

外行究竟能不能领导内行呢？在真实的项目环境中，特别是那些比较复杂的项目，通常会涉及多个部门、专业，这样的项目经理往往很难做到“门门通、门门精”，在专业和经验方面，总会或多或少出现外行的情况。

从上面的实例可以看出，项目经理如果不肯正视自己在某些方面知识、能力缺失的现实，不懂装懂，一味靠权力压人，甚至违背客观规律，瞎指挥，这样的外行只会将项目引上绝境。

反之，项目经理如果能理性面对自己的不足，在积极学习的同时，以谦虚、谨慎的态度管理团队，充分发挥民主，做到合理授权，勇于担当，就能将自己外行的不利影响降到最低，并且通过项目实践的锻炼，把自己从外行变为内行。

由此可见，技术或专业上的外行并不是能否管理好项目工作的最重要因素，项目经理的正确态度和工作方法才是确保项目获得成功的关键所在。

1、复杂项目由于涉及的行业、领域众多，项目经理确实难以做到样样精通，存在某一方面的技术短板是正常的。
2、项目经理切忌不懂装懂，瞎指挥。
3、高超的软技能一定程度上有助于弥补技术短板，但是并不意味着可以放弃专业技术。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。