如何进行团队建设及团队发展的五个阶段

团队建设是一个说起来容易但做得难的事情。下面我们还是通过一个小故事来看看团队建设的那些事儿。

一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工不开心闷头吃饭。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。员工跟他说：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位课长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得课长批准。我自己的一些小发明与改进，课长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。”这番话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。

这个小故事反映了团队成员在公司和项目中所存在的问题，作为项目经理来讲需要及时地了解和解决员工各种包括工作问题就成为关键。因此我们需要了解一个团队形成的生命周期，这样才能更好地了解成员在不同阶段可能存在的问题，从而第一时间解决，并防患于未然。

著名的团队管理专家布鲁斯·塔克曼提出了团队发展阶段模型由五个阶段组成：组建期（Forming）、震荡期（Storming）、规范期（Norming）、成熟期（Performing）和解散期（Adjourning），所有五个阶段都是必须的、不可逾越的。团队在成长、迎接挑战、处理问题、发现方案、规划、处置结果等一系列经历过程中必然要经过这五个阶段。认识这五个阶段，可以为团队发展提供阶段指导。

1、组建期：
项目团队刚刚组建，确定团队成员的相互关系；
团队成员：行为具有相当大的独立性，成员只不过是单独的集合体，不清楚他们的角色和责任是什么;团队领导：指挥或“告知”式领导。在带领团队的过程中，要确保团队成员之间建立起一种互信的工作关系。与团队成员分享团队发展阶段的概念，达成共识。

2、震荡期：该阶段各种观念，竞争激烈和碰撞的局面。项目团队在该阶段是要获取团队发展的信心，但是存在人际冲突、分化的问题；
团队成员：面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征。对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队领导：教练式领导。指引项目团队度过激荡转型期，强调团队成员的差异，相互包容。

3、规范期：建立规则，价值，行为，方法，工具。项目团队效能不断提高，团队开始形成自己的工作约定；
团队成员：调节自己的行为，以使得团队发展更加自然、流畅，有意识地解决问题，实现组织和谐；团队领导：参与式领导。允许团队有更大的自治性。

4、成熟期：团队生产力最高。项目团队运作如一个整体。工作顺利、高效完成，没有任何冲突，不需要外部监督；
团队成员：对于任务层面的工作职责有清晰的理解。没有监督，自治，即便在没有监督的情况下自己也能做出决策。随处可见“我能做”的积极工作态度，互助协作。团队领导：委任式领导。让团队自己执行必要的决策。

5、解散期：团队任务完成，面临遣散，资源返回到组织的资源池。

我们了解了团队的发展阶段后，就可以知道团队成员在什么阶段会有什么表现，这样就可以针对问题来采取相应的管理措施了。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。