沟通管理关键是沟通策略

项目是处在各种干系人的利益关系中。怎么能处理好干系人关系呢？答案是沟通管理。沟通管理可以有效管理干系人的期望，从而尽量挣得干系人对项目的支持，减少干系人对项目的阻碍。

那么如何进行沟通管理才能达到上述的目的呢？

小贾是公司项目组的一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。但是，前一段时间，不知道为什么，同一项目中的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。我们一起来分析一下。在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他出现难堪的情况等。任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较小的时候就会通过及时的沟通而消失了，这样就可以防微杜渐。

但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。其实，找经理来说明一些事情，不能说方法不对。关键是怎么处理。但是，在这里小贾、经理、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，这样做的结果肯定会好得多。

从这个小故事中，我们可以学到一个重要的沟通原则：应该学会主动、真诚地沟通，而且在这里沟通策略是非常重要的，选择对的沟通策略可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。

下面我们再深入聊聊沟通策略问题。由于项目干系人的沟通涉及方面非常多，我们下面还是通过一个大家通常都会遇到的方面：主管与员工的沟通来进一步分析一下在员工不同的发展阶段所应采取的沟通策略。

有一个著名的情境领导模型，按照员工的能力和意愿将员工的发展分为四个阶段：低能力低意愿（S1阶段）、低能力高意愿（S2阶段）、高能力低意愿（S3阶段）、高能力高意愿（S4阶段）。针对员工的这四个阶段，主管应采取不同的沟通策略，这样才能与员工的情况对应，进行有效沟通、事半功倍。

低能力低意愿（S1阶段）：采取“指令”策略。这个阶段的员工往往是新近员工，主管对于员工应给予明确的指导并近距离地监督。

低能力高意愿（S2阶段）：采取“教练”策略。这个阶段的员工开始逐步适应环境，虽然能力仍不达标，但表现出相对强烈的工作意愿。主管对于员工应进行监督、指导、倾听、鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策。

高能力低意愿（S3阶段）：采取“支持”策略。这个阶段，员工相对比较资深，熟悉业务能力强，但由于环境稳定，工作意愿度不高。主管应鼓励员工自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。

高能力高意愿（S4阶段）：采取“授权”策略。这个阶段的员工能力强，而且能与组织发展同频，因此也有较高的意愿。对于这些员工不要过多干涉，因为员工完全可以自己搞定，只要授权给他就可以了，看结果不要看过程。

沟通管理的首要原则是我们应学会主动、真诚地沟通，并且针对情况选择正确的沟通策略。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。