项目管理中的项目集管理思维问题

今天我们来聊聊多个项目协同管理的问题，也就是项目集管理。我们下面通过一个生活化的小例子来说明什么是项目集管理。

现在很多家庭都在讨论生二胎，我认为养一个娃就是项目，养两个娃就是项目集。为什么这么说呢? 一个娃儿独占所有家庭资源，目标就是这个娃儿成才。

两个娃就不一样了，首先家庭资源是共享的，比如衣服老大穿完了老二穿，玩具和学习用具也都可以共享。而且两个娃还有可能会有额外的收益，也就是大的有可能会帮助父母照顾小的，这样父母可以省劲儿些。

两个娃的项目目标也会有所变化，首先是两个娃都要成才，而且还希望这两个娃今后能够相敬相爱、相互扶持。所以可能要建立一致的、合理的家庭规则，使得两个娃的相互有良性影响不断朝着正向发展，而不是联起手来与父母作对。

从这个小例子中，我们就可以看出项目集与项目考虑的角度不一样：项目考虑的是如何在有限时间内、利用有限资源交付期望的可交付成果；而项目集更多侧重考虑构建共有的治理结构、共享的资源机制来产生协同收益。因此我们说项目是实现1+1=2，而项目集则实现1+1>2。

刚才介绍的是项目集的核心思路。能给我介绍一下项目集管理的方法吗? 当然可以，接下来给大家介绍项目集的关键方法之一：收益地图。

说起收益地图，首先讲讲收益和可交付成果的差异。可交付成果是项目的最终交付物，反映了项目目标的要求。因此可交付成果可能是一个软件系统、一栋楼房、一部手机等等，但可交付成果并不一定与价值相关联（例如楼房建了可以不住人，就不会产生客户价值）。而收益则不然，收益必须要能产生价值，因为这样才能产生利润、市场份额等形式的收益（例如构建楼房的项目集则要求产生200万的市场利润，这个项目集可能包括盖楼和销售楼房两个项目）。

由此可见，项目集比项目更近一步，通过实现客户价值而产生收益，而且是协同收益。为什么要强调协同收益呢？因为项目集绝不是一个项目的单打独斗，而是多个项目的协同作战。通过各个项目的可交付成果，给予客户集成化的价值，从而组织也从中得到更大化或更加多元化的收益。

我们还是举个实例来说明一下协同收益。自从诚品在苏州开了大陆第一家书店，很多人都了解了诚品书店。在台北101旁边的信义诚品，是诚品在台湾的旗舰店，有四万平方米的空间，每天的租金就要20万人民币，一年下来是7300万人民币，这样的开销连大集团都很难支应。

那如何解决这个问题呢？答案是让项目集的协同收益思路。诚品书店本身是一个项目，占有一万平方米的空间作为书店，三万平方米作为商场，全都租出去给其它品牌作为其他的项目。由于诚品是人潮的代名词，时尚精品、高端餐厅，全都乐于与诚品做伴。商场是一个娱乐环境，书店却是文化环境。诚品“书店”这个项目是不赚钱的，但其他“商场”项目却能够获利丰厚，目前商场的营收早就超过书店，分别是六成、三成的比率。

通过协同收益的思路，诚品书店能够给客户提供“让人体验生活美学的创意生活空间”。这种集合书店、商场的复合式型态的模式，可以使得客户更加多样性，从学者到家庭主妇都有，从而形成商场、零售、餐饮、品酒、文化活动于一体的多内涵商业生态。

那如何能从单个项目的可交付成果产生项目集的协同收益呢？这就要用到收益地图这个工具。收益地图的目的就是将可交付成果关联转化为收益。以诚品书店为例，“书店”项目贡献子收益目标90%的人流量，“时尚精品店”项目贡献10%的人流量，人流量的收益目标对利润的收益目标又会产生贡献。“高端餐厅”的项目贡献30%的利润，“商场”项目贡献40%的利润，“品酒店”项目贡献15%的利润，“零售”项目贡献15%的利润。

项目集管理思维：1+1>2。项目集的核心思路是通过构建共有的治理结构、共享的资源机制来产生协同收益，而协同收益的关键是产生相互支持的项目生态。我们又学习了收益地图这个工具，用来分析如何将项目的可交付成果关联转化为最终项目集的收益目标。这些思路比项目管理更深入，有极大的妙用，值得大家进一步思考体会。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。