项目经理该怎样向领导汇报工作

“汇报一定以目的及结果为导向！”

一、明确汇报角色是汇报文档的前提

如果问我汇报文档是否有模板，那我的答案是：有，但是也没有。根据不同的汇报对象和汇报阶段产出的汇报内容也不尽相同，没有明确目的根据模板一股脑的全部进行汇报往往事倍功半。

1、领导

关注点：“项目是否向之前预想的结果正确的发生？”
明确表明：项目进展（范围、进度），是否有风险，目前存在的问题和解决方案，成本消耗，下一阶段工作计划。

2、自己

关注点：项目留痕，总结阶段经验，汇报是否对将要进行的任务有帮助，获得领导对工作成果的认可及下一阶段工作方向的批准。
明确表明：阶段成果及客户方认可程度，存在问题及解决方案。

3、团队成员

关注点：“我完成的任务是否完结？”“下一步我具体干啥？”
明确表明：下一阶段工作具体任务及进度要求。

4、客户方（甲方）

关注点：“这干的事是我要的吗？”“是不是有啥猫腻？”“确定能在计划日期完成？”
明确表明：项目执行计划，实际进度与计划进度对比，客户方人员对阶段成果的认可程度（预防客户方内部沟通不足）。

5、其他团队

关注点：“报告可以给我提供XX帮助吗？”“报告编写是否对我的汇报有参考价值？”
明确表明：如果是经验教训汇报侧重点应该站在如何处理问题、如何预防问题的角度去撰写。

在项目汇报中汇报方可能是上面的一方或多方，要根据汇报方的需求来进行报告编写。你可以想象以下几个场景：
1）领导收到的汇报材料详细的描述了哪个人在哪一天干什么事。
2）项目团队成员收到了项目的愿景和宏观目标，而并没有体现要做什么事。
3）客户方收到的是项目进展过程中项目团队是怎么和外包单位对接的，与外包单位纠缠的情况。
4）其他项目团队拿到汇报后只体现了工作内容的文档而没有总结性的内容。

收到的反馈就是一句话：这想让我知道什么？

明确各方需求后再对症下药才能让我们的报告简洁明了，直击痛点。

二、 阶段不同汇报侧重点不同，甚至是格调

各行业的项目开发流程大致包含前期阶段、策划阶段、实施阶段、收尾阶段。

前期阶段在某些行业中又分为规划阶段、可行性研究阶段、初步设计阶段。

1）规划阶段是在对某个行业方向的整体调研的前提下撰写的具有整体优化甚至颠覆性的行业报告，需要政府机构审批或公司高层批复后才可向下开展。

2）可行性研究侧重点更多的是放在对已批复的规划进行方案研讨和技术选型，过程也需要进行评审或审批。
3）初步设计阶段是对已明确的可研报告进行方案设计，这个阶段完成后基本上在整体目标、技术框架、技术选型上有了定论，最终形成报告后结束前期阶段。

4）策划阶段开始基本进入了项目经理“管辖”范围，汇报更多的是对十大领域中涉及的计划的撰写。实施阶段侧重点在于项目监控，保证项目按照计划正确的进行。收尾阶段侧重点在于项目整体完成程度，需要明确项目范围、进度、成本等实际执行情况与计划的偏差及原因分析，总结经验教训。

三、 汇报原则

前面两节内容主要是对角色和阶段的不同，本节内容结合自身经验提出几点汇报原则：

1、主动解决问题原则

项目经理应主动承担解决问题的牵头人，汇报是在经过认真思考和分析后再进行的过程。
项目经理在项目进展过程中一定会遇到问题和风险，请示领导是必要的，但在汇报问题时要明确领导只是决策者，如果把问题全部抛给领导解决，最终领导可能因为忙其他事情导致事情延期，甚至对项目经理产生“不可重任”的想法。
因此，项目经理要勇于解决，积极主动，包括项目经理无权干涉的领域。不要误解：这里只是让项目经理尽而全的思考解决方案，最终决策权还是领导。

2、风险重点展示原则

这里的风险指识别到的会影响项目进展的时间，一般都是大概率发生的，因此虽然在项目过程中还未发生，但是在实际项目中其实已经作为问题进行处理，有明确的解决方案。
在汇报过程中我会把风险分析结果放在与进度相同重要的位置，主要用来记录风险识别、风险应对策略、目前状态、参与人等信息。不仅为了让信息获取人对项目风险有深度了解，而且可以作为项目管理的关注点，辅助自己不会遗漏管理过程中的问题。

3、数据描述优先原则

数据比语言描述更贴切。
先来三组数，实际完成情况百分比、阶段完成情况百分比、项目完成情况百分比，这是在项目中经常用到的，当然除此之外还有付款百分比、已开发票百分比等。
“项目组尽快协调XXX”“开发基本完成”“签订合同可能有所延误”这样的字眼可能大家都不陌生，但是尽快协调是多快？基本完成那到底完成了多少？有所延误是延误一天还是一周？
相信大家看到这样的字眼后也是一头雾水，更不要说领导了。在汇报中除了对进度要用百分比表示外，要养成用时间节点补充描述的习惯。

4、“强化目的，弱化工具”原则

PMP中有100+工具，我不清楚大家在的公司有使用过多少，SWOT分析、敏感性分析、蒙特卡洛法等，高端、大气，但是我认为对工作效果不大，就可以选择不使用。

工具是为了解决问题再经过长期的演化后形成的具有特定使用场景的专业分析方法，需要明确的是工具是有使用场景的，如果在过程中需要解决某个问题，正好某个工具可以完美解决问题，那就非常建议使用，但是如果工作场景并不适用，或者工具使用后分析的结果对项目并没有帮助，那使用工具只会白白增加工作量。

工具仅仅是过程，工具分析得到的结果才是我们想要的，如果结果不能达到预期目的，那就不要贪恋与“高大上”。

PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。

PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。

PMP考试报名费用：PMP考试初考费统一为3900元，重考费统一为2500元。

PMP考试时长：每次PMP考试时间为4个小时，9:00—13:00，可以提前15分钟交卷。

考试形式：PMP考试在国内为笔试，共200道单选题。

主要考试内容：PMP考试内容大部分来源于官方教材PMBOK指南中的五大过程组以及十大知识领域。

五大过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组

十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。