关于《项目管理全球展望2019》报告的解读及思考
《项目管理全球展望2019》由毕马威KPMG、国际项目管理协会IPMA以及澳大利亚项目管理协会AIPM于2019年底发布。毕马威KPMG、国际项目管理协会IPMA以及澳大利亚项目管理协会AIPM共同协作，进行此次对项目管理未来挑战专题的调查研究。调查的样本范围遍布全球，基于IPMA及其各地区分支的成员，并加上经选择的KPMG客户代表，所以此次调查结果基本反映了广大项目管理从业人士的对项目管理现状及未来发展挑战的观点和视角。
《项目管理全球展望2019》报告揭示了项目管理面临的未来发展方向-如何应对时代的新挑战。项目管理者如何采用势头强劲、蓬勃发展的敏捷管理Agile交付方法，如何有效地应用数据分析、高级协作工具和人工智能，驱动项目管理办公室PMO功能的与时俱进。
一、报告主题
报告调查结果展现了几个已经显露并持续发展的关键主题：
1、项目管理日渐成为组织战略和业务成功的关键驱动力，而不是简单地用来提供业务的交付物。
2、如果只是从成本、时间、范围和项目干系人满意度4个视角综合评价，全球项目总体的成功率还较低。
3、在项目生态系统中，对项目发起人重要性的关注继续成为项目成功的关键因素。
4、在支持复杂和大型项目成功过程中，工作协同软件应用和作用的重要性日益显著。
5、关于企业组织层面中心化的PMO是否有效的争议继续分化。
6、敏捷管理Agile方法的使用日益广泛。
7、变更管理对项目经理们成为越来越重要的知识领域和技能。
8、项目管理作为一种竞争力，需要持续提高至关重要。
二、解读和思考
1、聚焦组织战略
项目管理要聚焦组织战略而不是只把它作为简单的战术来应用。未来项目管理是开放、发散、互联的，需要了解组织的战略构想、业务所有者或发起人的需求、业务绩效的助推和提升。未来项目经理应具有更多战略思维和联接思维，要能深刻理解所在组织业务战略和其所负责具体项目的动态联系。市场环境的快速变化催生新的项目机会，通过变更管理、谈判、沟通敏锐并快速地抓住业务机会，才能不断助力组织的长远和可持续性发展。项目交付对现代组织只是进行战略变革和绩效改善的工具，而不是最终目的。未来项目管理要做业务变革和投资回报的引领者，更强调变更管理能力和项目交付能力的协同。
很多项目经理有误区，认为战略是组织的事，是最高管理层的事，与项目的距离比较远，而自己只要专心致志把项目按目标完成就好。当然，确保项目的预期收益(利润)，使项目主要干系人满意是重要的，但局限于单个项目本身未免有些狭隘。对组织来说，每个项目的存在不是无缘无故的，它必然会和组织战略发生或直接或间接，或明或暗的联系，可能这个项目是为了向市场推出新的产品、系统或方案，或是抢占新的市场、获得关键客户，或是通过一两个项目培育、打通整个供应链，等等。
项目经理们眼睛只聚焦在自己负责的项目一亩三分地上，不关心项目和组织战略的关系和联系，必然无法准确进行项目管理的定位，也就无法真正让项目干系人特别是项目发起人满意，也会造成组织战略在项目管理层面的方向偏离和实施弱化。
另外，“深井理论”提示我们，项目经理在自己负责的项目领域埋头苦干，深耕细作，醉心于各种具体的项目管理技术技巧，而忘记抬头望天，就不可能有宏大的视野，很可能跟不上组织变革的脚步，和组织一起向未来迈进。
2、项目成功的评价维度
报告中提到按照传统的成本、时间、范围和项目干系人满意度4个视角综合评价，只有19%的受访组织大部分时间能成功交付项目。快速变化的项目环境，项目干系人需求的多样性和分化，都可能是造成这一因素的原因。
项目成功的评价不能只局限于传统的铁三角领域，参考敏捷管理的理论，项目实现的价值Value可以作为项目评价的第5个视角。项目实施给组织、项目发起人、客户、供应链和项目经理们带来的价值都可以作为额外的具体评价维度。
3、项目管控
项目管控是组织进行业务风险管理、促使项目成功的重要手段，通过加强项目管控也可以提高项目回报。项目发起人或组织的项目审查委员会首先要对项目管控有高度的认识和认可，并协调使用组织内足够的资源，确保在整个组织内此工作的有效实施。
很多组织的项目管控局限于项目定期报告和项目汇报评审，这当然是项目管控的一个重要方面但不能是全部。组织要充分应用企业级管理工具如ERP等，收集项目的各方面数据和信息，并设置合适的筛选识别参数建立项目状态自动预警系统，在项目发生重大问题前及早指导干预。这方面，大数据分析、云计算、人工智能技术将大有可为。
4、PMO的挑战
报告指出40%的受访组织建立了企业组织层面中心化的PMO，但PMO面临的挑战在于：只有28%的受访组织认为中心化的PMO在支持和影响项目变更上非常有效。企业组织层面PMO工作模式要与时俱进地进行变化，从聚焦流程和报告到引导进行有效的组织层面项目组合管理和项目集管理的决策，另外自动化、数据分析、人工智能等技术要应用到PMO的日常工作中。
未来有效运作的PMO应能：制定并维护统一的、结构化的项目数据知识库和专家支持库，并聚焦于和组织业务价值链相关联的关键项目流程制定和更新;项目管控的日常组织者，协助项目发起人或组织的项目审查委员会实施对项目的有效管控；协助组织最高管理者协调组织的职能部门支持单个项目实现目标;项目状态、数据的透明管理与监控；组织的项目管理资源(项目经理库)的管理，项目经理职业发展、认证和能力发展培训；项目经理的赋能。
5、Agile交付
澳大利亚一个调查表明Agile交付方式的使用从2018年的24%跃升至2019年的47%，并不再局限于软件研发，开始应用在更广阔的业务变更和提升领域。组织需要培育和建立Agile交付理念，在敏捷交付灵活度和自由度与传统严谨计划间要找到一种平衡，使组织业务利益最大化。
敏捷管理Agile理念和方法来源于软件开发，后来在新产品开发领域也应用广泛。而传统项目管理特别是建设、建造工程类项目主要采用ISO21500五大过程组(基本等同于PMI PMBOK的项目管理体系 )的项目管理方式。在传统项目实施中有选择、有针对性地使用Agile交付方式，并不是表示Agile方法论将完全取代传统项目管理五大过程组。
传统项目实施有其特有的属性、方式和功用，在可见的未来，敏捷管理Agile不会、做不到也没有必要完全整体地取代现有项目管理方式。它将会是一个有益的补充，在传统项目实施某些环节或节点上可以发挥独到的优势和额外的价值，来积极适应如今VUCA的项目环境。
6、工作协作工具和新技术在项目管理中的应用
组织要重视对工作协作工具、大数据分析、云计算、物联网IoT和人工智能等新技术的投入，通过对项目数据更迅速和高效利用，支持快速项目决策。目前使用人工智能工具管理项目的组织比率还很低，只有8%左右。
调查报告中展示了主要工作协同软件在项目管理中的应用:
在2020年全球COVID-19疫情期间，MS Team, Zoom, Tencent Meeting，Circuit等协作工具更广泛地在项目管理中应用，改变了传统项目沟通所依赖的方式，培育了新的沟通习惯。
未来的项目参与方将接受、习惯并主动应用这样的工作协作方式，必会对项目沟通效率、项目沟通成本、项目进度和时间管理带来正面影响，但同时这些方式或工具又会造成新的问题，如非接触式沟通带来的情感疏离、无法准确识别远程沟通者的肢体语言、对远程沟通者的情绪和气场判断困难、项目群体沟通或谈判时不方便与远程的关键先生进行促进目标达成的实时单独沟通等。此类问题或影响还需专门研究相应的方案予以消除或减低。
7、未来项目经理要发展的能力
未来的项目经理将聚焦于工作协同(Collaboration)和职业敬业度(Engagement)，而不是局限于流程导向;能够对不确定性快速反应，妥善应对复杂局面，交付有战略意义的项目价值而不仅仅是产品。未来的项目经理们要从聚焦单纯解决需求的项目管理技术能力，发展为如何应对复杂和动态变化的项目环境的能力。
主要的6个能力包括：在组织中引领变革的能力、处理困难情境和冲突管理的能力、有效授权的能力、高效沟通的能力、政治敏锐度和向上管理的能力、教授，引导和知识分享的能力。
PMP指的是项目管理专业人士资格认证。它是由美国项目管理协会（Project Management Institute(PMI)发起的，严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。
其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。
PMP作为项目管理资格认证考试，已在国际上树立了其权威性，PMP为美国培养了一大批项目管理专业人才，项目管理职业已成为美国的“黄金职业”。在中国许多媒体已把PMP称为继MBA，MPA之后的三大金字招牌之一。